战略大客户开发维护团队管理的探讨
任何一家企业或者公司,通常都会为实现特定的财务目标,从而制定年度的战略计划。在计划实现过程,扮演重要角色的市场拓展部,往往会将计划主要大致细分为对市场份额提提升的计划,或每月销售额、销售量的实现计划,或客户满意度提升计划等。然而,如何顺利的实现这些计划,达成目标?本人认为如何管理好一个高效、有激情的大客户开发维护团队?将是企业或者公司战略目标和财务目标成功实现的基石。
“工欲善其事,必先利其器”,本人认为这其中“事”是指团队能够有效的开发维护好企业、公司的战略大客户;“器”则是团队能够真正确认理解战略大客户的意义,采用差异化的方法对不同的.战略大客户发起攻坚战,形成有特色的团队魂。但是怎样才能让这个团队形成有特色,从而对大客户战而不胜呢?以下几个观点与大家进入探讨:
一、对战略大客户的理解
在团队中,要让每一个队员都十分明确战略大客户与普通客户的本质不同点,即战略大客户能够与满足企业公司在某个特定时期内,能帮助实现企业公司战略需求的客户。因此判断一个客户是否能够成为公司的战略客户,是需要根据公司的战略目标定义而定的。我们往往有个误区:有大订单对公司的贡献才是战略大客户。这种理解往往也是比较片面的,或者说比较狭隘的。 换言之,有大订单对公司的贡献只能称为公司的大客户,能不称之为战略大客户。
要做到团队中的至上而下,都能做到对战略大客户的真正理解,才能使团队有了核心的灵魂,在市场竞争中形成核心的竞争力。由于公司的战略是会随着市场的变化而不断调整的,因此团队中的核心灵魂也不是一层不变的,是需要同时调整的,做到以动制动,以变应变,让团队在市场中永远处于不败之地!
二、对不同类别的战略大客户分析及设定目标
团队中有了核心的战斗灵魂,足够了吗?答案很是明显:远远不够。有了认识和想法,如何去实现它呢?这则需要我们用更多的细节支持去实现它。
由此延伸对大客户的判定,将是成事的第一步。本人从对市场拓展部最重要的两个指导参数:市场份额和产生利润出发,将客户分为:
1. 单量大,利润少的战略客户;
2.一定单量,利润较好的战略客户;
3. 单量大,利润好的战略客户;
队员需要对自己所管理的每一个大客户需要有足够深的理解,对不同类型的大客户结合公司的战略发展需要,设定不同的,可达成的目标。
三、大客户开发维护及个性化管理
大客户的维护及管理需要队员量体裁衣式地提供细致入微的服务。这种服务将贯穿开发初始至后期的维护。
如何放大个性化的管理?
前期分析大客户的特点及属性,更成为实现个性化管理的基础。主要培养队员从以下几方面进行分析。
1、大客户背景分析:
公司总体构架及规模,行业信誉度,战略发展方向,财务状况,与公司竞争者合作模式及状况,渠道分销能力;
2、大客户产品分析:
分析大客户对产品的研发能力要求、质量要求、价格要求、快速交单要求、产品售后服务要求与我司的产品相关政策是否能够达到完全的匹配。
3、大客户渠道分销能力分析:
通过深刻地了解大客户的渠道建设,掌握其分销产品的能力,将十分有助于自身加强对市场,型号产品变更,产品数量走势的准确判断。考虑如下:
a。是否有在不同区域建仓的计划?
b。是否有拓展自身原来渠道宽度的计划?
c。是否从财务方面加大对渠道建设的投资力度?
4、大客户付款方式的评估分析:
付款方式评估分析是比较重要的环节,对大客户提出各种付款方式的风险评估,将风险把握在自身可控范围内。
如:
a。 预付金+款到发货模式,风险评级:安全,可控;
b。 款到发货模式,风险评级:安全,可控;
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