关于ERP系统在石油行业的应用分析管理论文

［摘要］随着石油行业的发展，ERP系统成为企业不可缺少的管理工具。本文通过对ERP在石油行业实施的必要性及现状进行分析，阐述了ERP实施的意义以及存在的不足之处，并提出了相关建议。

［关键词］ERP；石油行业；应用

1引言

随着全球经济一体化进程的加快，在面对国外大型石化公司竞争的形势下，石油行业深刻认识到企业只有依据市场的变化和要求，及时准确地组织和调整产品生产结构，实现生产、经营过程的整体优化，增强企业竞争能力，才能在市场竞争中取得更好的经济效益。

ERP（企业资源计划）是一个基于信息与网络技术的集企业经营活动中的资金流、物流、工作流、信息流及客户关系等内外各项资源信息之大成的管理信息系统，致力于在企业管理的各个环节中充分利用现代信息技术建立信息网络系统，实现资源的优化配置，加快对市场的反应速度，从而提高企业管理的效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。

2ERP在石油行业实施的必要性

石油企业既具有普通生产企业的共性，需要对人、财、物、产、供、销进行管理，又有自己的行业特性。随着全球经济一体化的快速发展，大型石油公司面临着激烈的市场竞争挑战，对企业的信息化建设提出了更高的需求，主要有以下3个方面：（1）企业战略和集团管理的需求。随着国内经济不断快速发展，对石油及能源的需求不断提高，国内大型石油企业为了适应市场需求，不断扩张产业链和业务品种，并调整生产经营布局和产业结构。在新的经济形势和公司管理结构下，国内大型石油企业各自提出了未来5~10年的发展战略目标，核心内容包括低成本、国际化和进入国际先进石油公司行列等。这些战略目标对国内大型石油企业现有的管理手段提出了挑战，急需一个信息平台对遍及全国各地甚至海外投资的二级单位和各个子行业实现有效的战略监控，及时动态分析各产业的经营信息，并通过战略绩效管理使各层企业按集团战略部署共同发展。

（2）上中下游一体化及上市非上市公司协同发展的需求。大型石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，中游储运、接收、管道，下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成大型石油企业的产业链。石油天然气行业与其他行业相比，具有以下特点：①上中下游的各个业务领域，都是投资巨大、人员众多的子行业，各产业价值链的关联度较高，其中一项业务的发展会对其他环节的业务造成重大的影响或取决于其他业务提供的条件。所以，大型石油企业更加需要实现上中下游产业一体化发展。

②国内大型石油企业大部分核心生产经营业务已重组上市，还有许多支持性业务如石油服务、工程建设、基础研究等主要业务，由于各种条件限制保留在上市股份公司之外，而这些业务本身都是大型石油企业发展必不可少的，如何实现上市公司和非上市业务的有效协同发展，也是国内大型石油企业面临的挑战。上中下游一体化发展，上市公司和非上市业务的协同发展，都需要在大型石油企业总部层面和各业务单元层面上建立起有效的协调机制，而对于年总收入在几百亿元至上千亿元，在各个业务领域均有较大生产经营规模的国内大型石油企业来说，必须借助于集团性的管理信息系统，在高效的信息化平台支持下，实现各业务领域信息的共享，才能建立和落实协同发展的机制。

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（3）石油企业经营集约化的需求。大型石油企业产业链上的任何一个环节，其本身都是涉及行业多、业务流程非常复杂且投资巨大的业务领域，对它们的业务管理也需要强有力的信息系统支持，才能有效实现低成本战略，提高业务运作的效率。以石油生产为例，其涉及各种物料和设备供应、陆上和海上石油生产作业、各种形式的运输和仓储、各种生产服务等综合性业务，要有效地管理这些业务，必须实现信息的规范、统一和综合，使各个业务流程有效整合，从而保障各项业务的集约化发展。

ERP系统强调的是管理理念和管理思想，借助技术手段使得管理思想固化到企业管理中，将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其他业务功能整合到一个信息管理平台上，通过对供应链（SupplyChain）的管理，从而实现信息数据标准化并将资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化，满足了石油系统对集约化经营及协同发展的要求。

ERP对内外部资源实时进行优化配置，强调资源预测、资源计划、计划执行和执行后评估的闭环管理，提高企业的竞争力，可以较好满足石油行业当前发展需求。

3石油行业ERP实施现状

我国石油行业以中国石油、中国石化、中国海油3家公司为主要代表，3家公司先后采用了SAP公司的ERP软件完成了本公司的.系统建设，业务范围涵盖了公司的所有业务，并依据各个公司现状采用不同系统架构。

中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司，其下属的中国石油天然气股份有限公司和集团公司分别于2000年和2005年制定了《中国石油天然气股份有限公司信息技术总体规划》和《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》，根据集团公司信息化建设的进展和业务发展的需要对总体规划报告进行了合并、完善，2007年最终形成了《中国石油天然气集团公司“十一五”信息技术总体规划》，ERP系统为信息技术总体规划的核心内容，采用SAP公司软件，包括财务管理（FICO）、工程项目管理（PS）、采购库存管理（MM）、销售管理（SD）、生产制造管理（PP）和设备管理（PM）、人力资源管理（HR）模块。总部于2008年开始统一实施，2010年基本建成。实施过程采用整体设计、分步实施、快速推进的办法，对于每个模板先试点，建立标准模板，推广完善模板后，再快速全面推广，建设过程中由国际咨询公司、中国石油内部信息化支持单位、ERP项目建设单位组成联合项目组共同推进项目建设。中国石油ERP项目考虑多业务板块情况，按不同业务进行集中设计，采用“适度集中”的系统架构方案，形成各业务领域各具特点同时又紧密集成的体系。

中国石化是一家致力于石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上、下游一体化的能源、化工公司。中国石化在ERP建设方面起步较早，2001年初，中国石化通过ERP总体规划，提出“国际水平、中国国情、石化特色”的建设思路，坚持“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”原则，核心思想是借助ERP系统的实施，使企业在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向国际水准看齐。

2001年底开始ERP系统实施工作，3年建成框架，5年基本建成。

采用SAP解决方案。包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）、流程行业生产计划（PP）、工厂与设备维护（PM）。由国际咨询公司及国内实施公司为其ERP系统实施提供外部支持及内部服务。由于受到网络等条件的限制，中国石化采取了分散式系统架构，目前正在进行系统的集中与整合。

中国海油是中国最大的海上油气生产商，负责在中国海域对外合作开采海洋石油及天然气资源。中国海油2004年底开始在全集团公司范围内实施SAP的ERP系统，包括财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售与分销（SD）、物料管理（MM）、流程行业生产计划（PP）、工厂与设备维护（PM）、人力资源（HR）。由国际咨询公司为其提供实施服务。2007年开始在上市公司实施，覆盖公司所有业务单位，实施过程采取总体规划、分步实施、不断完善的策略。

建立自上而下的多级业务驱动体系，充分发挥业务部门的主导作用。

采用集中式系统架构。

4石油行业ERP实施意义

系统运行集成化。ERP提供集成的信息系统，避免“信息孤岛”的重复建设，实现业务数据和资料共享，理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，使以往需要经过不同的管理环节分别汇总的生产、经营、管理信息，通过计算机信息系统可以快速准确地完成。

内部控制实时化。ERP的实施，加强了内部控制，在工作控制方面做到分工明确，实时控制，随时反映每一环节存在的问题，系统可以提供绩效评估所需要的数据，自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转，将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。

绩效监控动态化。ERP的应用为企业提供了丰富的管理信息。在ERP系统完全投入运行后，企业可以根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计动态监控管理绩效变化的报表体系，即时反馈和纠正管理中存在的问题。特别对于大型企业，上线前总部很难看到二级以下基层单位的成本情况，基层的库存现金各自掌握，上不可看，下不能查；上线后，可以对各个成本控制点（部、科、车间等）的预算与实际费用情况进行纵向或横向对比分析，为及时控制成本提供决策数据，产、销、存信息尽收眼底。

管理改善持续化。随着ERP系统的应用，信息技术使企业的管理细化成快速的数据流转，细化成各类数据的多角度分析，细化成管理者对执行环节的实时监督、控制和调整，公司运转变得简明、高效，决策和管理一步到位。

5ERP系统实施存在的问题及建议ERP系统的实施，对于提升整个石油行业的管理水平起到了决定性的作用，增强了能源公司的整体竞争力，加强了对各类信息的实时把握，提供了决策分析。但由于我国整体信息化起步较晚，在后期需加强以下几方面工作。

（1）健全下属单位组织机构。随着信息化建设的不断深入，各类信息系统的管理、建设以及运维工作的重要性也日益突显出来。但在石油行业的许多二级单位中没有独立的信息部门，在协调以及管理上存在众多隐患，特别是ERP这种大型管理系统的实施，需要既懂信息技术又熟悉本单位情况的部门来统一管理协调，否则很难保障系统安全、稳定运行。

（2）加强ERP运维费用的保障。ERP系统的费用不仅是软件购买及实施费用，还包括后期的运维费用。SAP公司依据用户数量每年续费，以中国石油为例，需每年给SAP支付几十亿元运维费用，再加上技术支持团队等支出，若没有专项资金的保障则无法保证系统的正常运行。因此ERP系统建设完成后，需从整个公司层面，每年列出信息系统运维的专项支出，由总部统一筹划支出。

（3）提升ERP的应用水平。ERP的核心是企业管理。但部分单位重建设轻应用，中层以上领导亲自使用ERP系统的不多。这既有系统操作比较繁杂、人机界面不太友好等客观原因，也有对新系统缺乏了解，习惯于传统管理方式的主观原因。因此要加强后期对各级人员培训力度，切实从思想上转变对ERP的认识，完善ERP管理及考核制度，提升ERP的整体应用水平。

主要参考文献

［1］刘希俭.中国石油信息化管理［M］.北京：石油工业出版社，2008：210－250.

［2］徐晓?P.浅析中石化实施ERP存在的问题及解决对策［J］.中国科技信息，2008（2）：134-137.

［3］张治国，贺盛瑜，等.石油企业ERP风险分析与实施策略［J］.企业经济，2009（3）：111-113.