企业如何设计年终奖？

有的公司根据年初设定目标的完成情况来兑现，有的则沿用三十年不变的老原则。不过，不管怎样设计薪酬，管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的否则，再多的物质奖励只会适得其反。

以方正集团为例，方正员工可以拿多少年终奖，完全根据年初设定目标的完成情况来兑现。谢克海称，每个下属企业的老总会在年初签订目标责任书，责任书上则规定了一年的kpi(关键绩效指标)，“有的企业侧重利润，有的聚焦市场份额，有的以创新为导向，还有的关注应收应付，新产品占销售比重等等”，hr年末再和战略部、财务部一起去考核。

据介绍，方正员工的收入分为a(固定工资)、b(年目标业绩奖金)、c(超额利润奖金)和d(特别奖金)。

其中，a在平时就发放给员工，剩下的b则根据年底考核的成绩发放，c则是超额完成目标责任书中利润目标后的奖金。

谢克海表示，“对方正的员工来说，年初确定年目标收入，其中目标年终奖的权重高的可占年目标收入的50%，而年底计算实得年终奖金时，因要考虑个人业绩实现系数与团队业绩实现系数，仅b部分个人年终实得奖金可能就差别巨大，同一级别相差五六倍是常见的。而综合考虑c和d的部分差距就更大了。”

为确保所有员工真正关注本业务单元、本部门及本企业目标实现情况，方正使用了“个人业绩实现系数×团队业绩实现系数=年度个人奖金系数”的模式。谢克海认为这种做法也从根本上解决了很多企业平时提倡团队精神，而到计算报酬时只谈个人、不谈团队的做法。

在方正的这位首席人才官看来，这种模式真正体现了“资源向优秀人员倾斜”的激励原则。当然，“巨大差异”表达的信息不仅是年终奖金、更包含着巨大的认可。其一直强调“认可”两个字的价值，因为“认可”的激励作用通常远大于年终奖金，当然认可的方式有很多，“例如鼓励性谈话、业绩反馈、纳入后备人才库、轮岗、项目参与、有计划的安排培训等。”

无独有偶，华谊集团今年也将绩效目标作了进一步细化。原先，集团对二级公司的考核仅限一个总的销售数字，如今，集团开始将任务细化分配到二级公司和总部各部门，由大家“签字画押”，通过明晰权责来更有针对性地激励员工。

“危机之后，我们要保证核心人员不受影响，不仅不受影响，薪酬还要完全市场化，”华谊集团总裁刘训峰称，“譬如一些技术专家，他们的奖金非但不能降，反而还要增加。否则，其他企业随时都会把他们挖走。”

刘训峰表示，“高级管理人员的工资只有市场水平的一半，一般性岗位员工的工资却远远高于市场平均水平。”这种体系造成的直接后果就是“高水准人才流不进来，基层员工流不出去”，眼下，华谊正从总部着手，逐步推进薪酬改革。

需要指出的是，不管怎样设计薪酬，管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的否则，再多的物质奖励只会适得其反。眼下，不少hr不惜增加人力物力，追求与众不同的激励策略与不断翻新的奖金计划，但如果员工认为不公平而带着消极情绪投入工作，薪酬激励的作用也就荡然无存。

对此，美世公司的咨询总监赵素娟建议，“薪酬资源倾斜时，hr必须认识到倾斜不是单方面的，而是公司对员工的能力和业绩的认可和期望。换言之，这个员工需要付出更多精力，作出更多贡献，这样才能创造出内部公平性的氛围，也不会挫伤其他员工的工作热情。不少hr是只知其然，不知其所以然。”

怎样备好“无米之炊”?

不发或少发年终奖，也许将影响着员工的士气。hr主管们要想方设法地做好“无米之炊”，换言之，他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段，在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。

根据美世咨询的调研，50%以上的公司表示会发2009年的年终奖，有4%的公司表示不发。

虽然只有五成企业明确表示会发放年终奖，但一些带有“回暖”标签的行业，核心员工也许能获得比往年更多的奖励。

焦健表示，地产和金融这两个受宏观经济影响较大的行业，上半年的薪酬大幅回落。但由于行业表现在下半年逐渐转好，因此这两个行业的公司，将考虑以多发年终奖的方式，来对核心人才进行激励。

不知道员工对这种“补偿”的做法是否领情，但根据调查，年终奖的数额发放得当，倒是挽留那些有跳槽心思的员工的“感情牌”。

不过，在刘训峰看来，年终奖不过是留住核心人才的其中一种手段，吸引人才的`关键还在于企业的管理企业首先要有一个明确的战略愿景，业务也要相应梳理清晰，这样才能使员工认同公司的前景。

在清晰的愿景之上，管理者就需要将人才激励与战略目标紧密地匹配起来，通过薪酬体系来推动公司的战略主张。

经济完全复苏尚需时日，各行业回暖的速度也参差不齐。眼下，仍有不少公司在危机的边缘挣扎。对hr们来说，在停发或少发年终奖之后，让员工积极地投入工作似乎成了一项艰巨的任务。这时，hr主管就要想方设法备好“无米之炊”，换言之，他们需要在物质奖励之外开发出更多软性的管理手段，在控制财务成本的基础上更好地激发员工的敬业度和忠诚度。

在太和顾问做的敬业度调查里，有五个维度可以影响员工的敬业度。从图表可见，薪酬福利并不是决定着员工是否敬业的关键因素。员工更关心自己的工作环境与工作职责的分配是否合理。但如何针对不同岗位的员工的需求，来给予相应的支持，是人力资源部门需要关注的事情。

“打个比方，对一般员工来说，薪酬福利可能是他最大的驱动因素，如果公司能解决他的薪酬，就能把他的敬业度提高很多。而对中层管理人员来说，公司能不能充分授权或许就是影响他敬业度的关键因素。此外，对一些高层而言，老板的领导力及对他们的信任，对他们来说驱动最大。从这个角度看，公司应该在哪些方面下功夫，要具体分析企业文化，并诊断员工处于什么状态。”赵素娟指出。

不久前，睿仕管理顾问公司在全球作的员工敬业度调研也证实了这一观点。睿仕分析了91个可能影响敬业度的因素，最终发现“对员工核心价值观的个人承诺”是提高敬业度的最主要动力。排名前三的因素还包括了“以公司产品和服务为荣”，及“相信员工的观点会受到重视”。

平时的功夫下足了，年终的那笔奖金不过是整个系统里的一部分，并不会对公司士气和员工的敬业度，产生直接的冲击。“薪酬只是最量化最表象化的指标之一，”焦健表示，“做好薪酬结构、考核的调整，以及找到员工诉求，并解决员工诉求，才是更为长期而重要的事情。”