企业如何参与员工的职业生涯规划

职业生涯规划是指一个员工通过分析和确定自己的知识、技能、兴趣、动机、态度等个人特征以及可以获得选择和机遇后设立职业生涯目标，制定达到这些目标的行动计划的深思熟虑的过程。从一些成功的实践来看，参与员工职业生涯规划可以使企业了解员工需要、能力及自我目标，处理现实与未来之间机遇与挑战的矛盾，使员工安心于企业的工作并发挥其最大潜能，营造出企业与员工持续发展的良好氛围，从而实现企业整体运转效率的提高。可见，员工职业生涯规划与职业发展是人力资源开发中一个新的职能。

那么，企业如何参与员工职业生涯规划?

一、理解员工的价值观并帮助员工发现自己所具有的优势

帮助员工进行职业发展规划的第一步就是理解员工的价值观。

企业需要了解哪些是员工内在的价值观，哪些是外界寄予他的期望。

符合员工内在价值观的行为方式会使员工比较满意，而外界的期望有时反而会成为一种压力;有些价值观员工希望维持和保持，另外一些价值观员工则希望采取行动予以强化，从而得到更多的工作满足;还有些价值观仅仅是实现一些目的的手段，这些都需予以识别。

因此，企业可以听取员工本人、朋友、家人的意见，以理解员工的价值观，这样，企业才能够帮助员工制定一份行动计划以支持、维持和实现这些价值观。

除此之外，企业应该帮助员工发觉自己的长处。

当企业对员工的优势有了一个认识后，企业就可以和员工一起讨论如何更好的利用这些长处支持、实现企业的目标，并且发现未来的职业发展机会。

美国伯纳德霍尔丹博士在其专著《职业生涯：满意和成功》一书中介绍了了解员工优势的方法：核心是员工过去的成就隐含着长处，正是这些长处的充分发挥才取得了过去的成功。

二、最大可能帮助员工明确自己的职业定位

帮助员工进行职业发展规划的第一步就是让员工明确自己的职业定位。

员工的职业定位大致可以分为五类。

第一是技术型：这类人出于自身个性与爱好的考虑，通常不愿从事管理工作，而愿意在自己所处的专业技术领域发展。

第二是管理型：这类人有强烈的愿望做管理人员。

他们认为自己具有在各种情况下判断、分析、解决问题的能力;具有影响、监督、领导与控制各级人员的能力。

第三是创造型：这些人需要完全属于自己的东西，或是自己的公司和反映自己成就的私人财产。

他们认为只有实实在在的事物才能体现自己的才干。

第四是自由独立型：这类人喜欢独来独往，不愿意在大公司里彼此依赖，不愿意在组织中发展，喜欢独立从业，或是与他人合伙开业。

第五是安全型：这类人最关心的是职业的长期稳定性和安全性，他们为了安定的工作、可观的收入、优越的福利与养老待遇等付出努力。

由此可见，职业定位不同的员工其职业生涯设计肯定也是不同的。

人力资源管理人员应该在帮助员工进行职业定位的基础上，关心员工的职业生涯设想，通过为员工提供必要的指导，使他们的生涯设计建立在现实、合理的基础上，并给予必要的培训、职务设计以及有计划的晋升等，实现员工职业生涯发展目标。

三、根据不同行业的特点设计“职业时钟”表，划分不同的职业生涯阶段，并依据员工所处不同阶段的特点，采取不同的`政策为员工职业发展规划提供指导

所谓“职业时钟”表，就是根据人的不同年龄阶段的价值观和工作动机等特点，划分不同的职业生涯阶段。

根据每个人的特点和经历，让“职业时钟”在不同的时点开始为员工计时，反映其不同时期的职业状态，企业借此视员工的不同情况采取不同的职业发展策略。

一个人的职业生涯规划大体上分为以下四个阶段：

1、探索阶段，年龄界定在25岁以前，此阶段主要是自我探索，并对各种职业进行选择的阶段，到开始正式工作时，这一阶段就结束了。

对于此时的员工而言，其对工作不符合实际的设想往往会影响他们在实际工作中的选择，所以，当接触到实际的工作环境后，如不能较快地适应，也许就会离开企业。

对此，企业管理者应该做好实际职务预观工作，即告知职务申请者有关职务和企业的正面和负面信息。

另一方面，采取诸如新员工接待、培训、做好后勤服务等方法，帮助新员工更好地适应企业。

2、立业阶段，包括2535岁的员工。

此阶段包括被同事接受、学会做自己的工作，并在现实社会中获得实实在在的成功或失败的事例。

对于处于立业阶段的员工，企业应认识到，最重要的是给予培训和指导，这会使他们因受到重视而增强努力干一番事业的雄心;此外，这时候员工最需要的还有鼓励。

3、职业中期，年龄在35岁至50岁之间。

这个阶段员工的业绩可能持续提高，可能保持稳定，或者开始下降。

对于职业中期的员工，管理者应提醒他们已不再是“学徒”，失误会使其付出很大的代价。

此外，本阶段的员工可能会因得不到提升、工作内容无新意而产生厌倦感。

4、职业晚期，年龄在50岁以后。

对于在职业中期绩效较好，继续发展的员工来说，职业晚期是一段令人愉快的时光，因为具有丰富的经验和技能，并扮演一种元老的角色，所以他们可以有所放松。

而对于绩效不理想的员工而言，他们将意识到自己工作的可流动性降低了，因此开始设想退休生活。

企业应认识到，此时员工已积累的丰富经验和工作技能是一种宝贵财富，可以为其他人提供指导帮助，应该充分利用这种资源。

同时，此阶段人们可能对提升不再抱什么希望，而是希望做一些自由时间多的工作，更多地考虑今后的退休养老问题，从而更重视实际收入。

鉴于此，企业在处理减员增效问题时，不应该简单地按年龄或其它标准减员，而应结合年轻员工有干事业的雄心壮志，且对于工资报酬并不特别看重的情况，将经验丰富的老员工安排到各地，为兄弟企业做技术上的指导。

四、企业参与员工职业发展计划时还应遵循的其他原则

1、企业可采用工作轮换、赋予更多责任等其他职业发展方式。

工作轮换可以有效增加员工接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，能起到激励作用。

赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。

2、对员工进行职业发展规划时，除以个人工作业绩为基础外，还应综合考虑员工的技能和职业道德水平。

不同级别有着不同的技能要求，员工提升时，如果只考虑员工的业绩表现，而不考虑其管理技能，往往会聘用优秀的业务人员，而其不适合管理职位要求，从而给公司造成损失，员工个人也会因不适应新的岗位而被淘汰。

3、运用适当的节奏规划员工的职业发展。

很多企业在员工提升的速度上不够合理：一种是快节奏提升;另一种是慢节奏提升。

正确的做法是采取一种适中的提升，表现为对新入职的员工有计划地安排其走向上一级的岗位，合理安排每次晋升的时间段。

适当的节奏能不断激励员工，提高其岗位的认知价值，使其有充分的时间学习下一个岗位的技能。

4、在公司职位发生空缺时，优先考虑内部晋升。

很多企业在职位发生空缺时会首先想到外部招聘，而忽略了企业内部的人力资源。

外部招聘会打击企业内部业绩好、但没有晋升机会的员工，而且由于新员工要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。

如果优先考虑内部提升或轮换，能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望;同时内部的员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。

总之，职业生涯规划是一种重要的员工激励手段，企业应该提供必要的指导和支持，帮助员工有步聚、有计划、分阶段地实现职业生涯设计和职业发展，从而使员工与企业的发展融为一体，实现企业与个人的共同成长。