管理会计案例范文

前言：随着社会主义市场经济的发展,会计工作出现了许多新情况、新问题和新要求。在计划经济体制下,应建立与企业制度相适应的管理会计,而在市场经济环境下,市场竞争的外部压力转化为企业内部的动力是管理会计产生、发展和备受重视的源泉。下面是聘才网小编为大家推荐的管理会计案例论文，供大家参考。

环境不确定性都管理会计的影响

摘要:伴随时代的不断发展，以及社会经济体系的不断完善，企业越来越关注具体会计工作的管理，希望能够通过提升企业的管理工作质量实现提升企业竞争力的目标。本次研究以企业发展过程中的管理会计发展为基础，希望能够在掌握相关概念和理论的基础上进行分析和讨论，本次研究在环境不确定性的基础上展开分析，希望能够采取科学的干预方法江都管理会计工作中的不定性问题，进而保障我国企业工作的顺利进行。

伴随我国经济的不断发展，企业越来越重视财务工作相关问题。因此，本文展开了关于不确定性环境下的管理会计对策研究和分析企业的财务工作需要收集大量的数据信息，针对工作中出现的管理会计问题进行协调，提出科学的管理会计对策，进而实现对提升企业市场竞争力的目标。

一、企业管理会计工作发展历程

(一)管理会计概述

通常来讲管理会计指的是企业围绕管理系统以及支持系统开展的相关管理活动，而管理活动的实际开展则是为了将企业价值予以最大化提高。现今随着市场环境的不断变化，企业需要构建新型的管理会计，即建立横轴纵轴管理会计，其中横轴管理会计以信息系统为主，而纵轴管理会计则以管理系统为主。新型的管理会计强调了两个系统的协调发展以及相互配合，更加将“为顾客提供较大价值”作为实际经营理念。

(二)管理会计必要性

现今随着时代的发展以及社会的更新，管理会计在新时期凸显出较大的职能作用。可以说管理会计已经从以往的数据单纯核算进而过渡到了现如今的解析过去以及筹划未来和控制现在三方面作用上。其中解析过去则是管理会计能够对资料以及数据进行延伸分析以及改制和加工，而控制现在则指的是管理会计能够利用相应的指标体系对当前过程中存在偏差予以修正进而促进企业实际经济活动的有效性。而筹划未来则是指管理会计能够通过现有信息进而为管理领导层提出具有预见性的相关决策依据。

二、环境不确定性概述

(一)环境不确定性概念

环境中的不确定性因素不由企业自身控制，主要是源于企业在发展的过程中存在策略性的转变，另外的影响因素主要是源于周边社会环境的繁杂程度等众多原因。伴随企业不断的发展壮大，其所要面临的相关问题也越来越多，很容易导致实际的企业发展与社会经济体系存在矛盾。企业在应对这一问题的过程中需要设置更多的职能部门，由于部门越来越频繁的外界工作接触，导致出现不确定性的环境问题，也是企业发展预想中的差异风险。

(二)环境不确定性特点

在企业的发展集团化特征逐步明显的大背景下，环境的不稳性进一步加大了企业经营管理的竞争加剧，企业的产品不断出现各类差异化的发展问题，企业经营发展的内部和外部环境受到来自信息收集总量的不稳定性影响，所以，在企业的外部环境不稳定的条件下，需要企业的经营和决策者从企业发展实际出发，采取有针对性的发展对策，通过合理手段促进企业经济价值增长，更加帮助企业适应多变的市场竞争环境。

三、基于环境不确定性的管理会计对策

(一)增加环境信息量收集

在环境不确定性的背景下进行管理会计的工作质量提升，需要侧中进行不确定性环境的管理与政治。基于整体环境背景的工作内容中存在影响的影响因素，企业开展的具体工作应当更加重视对信息的收集和整理。针对企业的发展进行观察和分析可以发现，建立完善的信息网络对于实际开展的管理会计工作具有重要的影响效果，扩充传统的信息收集范畴，进行精密的分析和研究，能够实践开展预测工作，对于企业未来的发展具有良好的引导作用。

(二)转变体系结构形式

转变传统的体系结构模式，对于提升不确定性环境下的管理会计对策具有良好的效果。构建专业的部门配合专业的职能人员进行管理会计工作，能够减少工作中的压力，缓解工作中可能出现的问题，有效的组织企业其他职能部门进行更加科学的工作运营。转变的结构和体系更加有利于企业的发展，能够实现降低外界干扰的需求，对于企业实际的工作具有扶持的作用。构建的缓解职能部门不可取代，主要的为企业提供承载压力的职能，并且可以抵御外界的不确定性影响因素。

(三)促进体系文化宣传增加管理会计实用性

构建一个良好的信息平台，主要是为了提升企业自身运营的文化发展，在科学技术支持的背景下进行企业职能组织的功能发挥，实现管理会计信息的实用性。管理会计的工作需要具备真实性和科学合理性，坚持在稳定的基础结构上进行组织的相关文化宣传工作，引导企业职能部门良好的开展风险预估和避让工作。坚持将企业的内部和外部进行密切联系，避免在企业发展的过程中出现信息不对称等问题。重视企业管理会计工作的重要性，进行体系的优化和完善，进而实现监督和管理的重要职能体现，保障企业发展具有引导性。

四、结束语

综上所述，本次研究从企业管理会计工作的发展历程入手，了解和掌握管理会计的相关概念和实施的必要性。再针对环境不确定性的相关内容进行分析和体会，希望能够在明确环境不确定性概念和特征的基础上进行理解，并针对环境不确定性的管理会计工作进行对策分析和讨论，希望能够有效的提升企业管理会计的工作效率，在良好的经济管理环境基础下进行相关工作的执行，为企业的发展提升市场竞争力，积极的营造企业发展的文化氛围，以可持续发展的角度制定企业发展的相关计划，完善企业的进步提升企业的经济效益。

战略管理会计在企业管理中的作用

一、战略管理会计的基础理论

战略管理会计就是立足于企业经济效益的最大化，将来自产品的生产和销售，市场的开发，内部管理情况和财务状况各方面的信息收集整理，对企业内部，竞争对手和顾客某一时期的情况进行监控，分析得出多样化的内外部信息，帮助企业做出战略决策。战略管理会计具有以下特点一是外向性。战略管理会计在加强企业内部管理的基础上，更加注重所处的经济环境，重点对竞争对手的信息进行收集、分析，利用现有资源，发掘企业竞争优势;二是长期性。战略管理会计跳出了时间范围的局限，在明确企业发展目标的基础上，制定长期发展规划，着重保持企业竞争力，在必要情况下牺牲眼前利益，最大限度获得企业价值;三是全面性。战略管理会计更加注重企业内部各部门的协调，强调对企业从研究开发到生产再到销售的整个价值链的分析，同时收集企业外部上游供应商，下游购货商以及竞争对手的.信息，发掘潜在商机，实现企业创造价值最大化;四是关注非财务信息。

二、战略管理会计在我国应用中存在的问题

(一)战略管理会计理论不够完善。我国在战略管理会计理论的研究方面还很落后，未能形成能够指导企业实践的理论体系。而且，管理者对战略管理会计没有一个清晰的认识，也很难去加大投入促进战略管理会计的推广，战略管理会计的应用困难重重。

(二)缺乏适合战略管理会计发展的经济环境。我国正处于社会主义建设初级阶段，企业的经营管理模式还未完全与市场经济接轨，尤其是一些国有企业，虽然陆续完成了对国有企业的改制，但在产权归属问题上仍然存在问题，导致国有企业监督管理体制不健全，管理者对新的管理方式表现比较消极，不能够主动采用战略管理会计，影响了战略管理会计在企业中的普及。而我国各项制度还不完善，市场发展不健全，一定程度上也阻碍了战略管理会计在我国的发展。

(三)企业管理者缺乏对战略管理会计的认识，重视程度不够。企业管理者是企业发展的掌舵人，决定了企业的管理模式、经营目标的选择和业务范围的确定，影响着企业最终的效益。企业管理者缺乏专业素养，将企业局限于短期目标的实现而对企业长远发展关注不够。战略管理会计强调企业的长期稳定发展，有利于企业竞争优势的实现。但由于企业管理者对战略管理会计的认识不足，而难以做到加大学习和人才培养力度，直接影响了战略管理会计作用的发挥。

(四)缺乏高素质的管理会计人才。战略管理会计的应用过程中，对会计人员的的素质提出了新的要求，不仅要具备良好的专业素质，还要有对多种学科的综合把握能力，充分了解行业环境，能从战略角度出发，为企业管理者提供有用信息。这需要战略管理会计人员博学且专才，具有敏锐的嗅觉和观察力，站在企业发展的角度，快速做出决断。在我国现阶段，由于企业管理者的在人才培养上投入不够，社会上综合型高素质专业人才极其缺乏，导致企业在应用战略管理会计方面举步维艰，无法满足战略管理会计发展的需要。

三、我国应用战略管理会计的对策

(一)完善战略管理会计理论体系，做好理论普及。战略管理会计理论体系的形成需要国家和企业加大对研究的投资力度，为理论的研究提供物质保障。推动国内管理会计方面的专家学者对战略管理会计课题的研究，学习国外学者在战略管理会计方面的先进理论，结合我国自身的情况，着力完善战略管理会计理论。在战略管理会计理论的普及方面，现阶段对战略管理会计认知度还比较低，尤其是中小企业，要推动战略管理会计与实践结合，深化对企业的影响。

(二)营造适于战略管理会计发展的企业环境。战略管理会计发展需要一个容纳并能充分实现其价值的企业经营管理环境，来保证战略管理会计的实施，具体措施主要有宏观和微观两方面：宏观上，要优化市场环境，改变单一的国有企业经营机制，推动多元化经济的发展，为市场注入新鲜的血液。加大企业文化宣传，为战略管理会计创造良好的环境;微观上，改革原有的所有权制度，使经营者自身价值与企业价值的实现统一，设身处地为企业的未来发展考虑，完善企业的业绩评价机制，极大的调动经营者的积极性。

(三)加强企业战略管理会计制度建设。一是改革企业的管理制度。保证企业的管理公开、透明，推动企业员工都能够加入到企业管理中，为企业发展建言献策，监督管理者的活动，保证管理者能够站在企业发展全局的角度，做出正确的战略决策;二是建立健全业绩评价制度。要求对战略管理会计的实施成果能够做出科学准确的评价，及时收集关于企业经营中问题的信息，根据企业经营存在的问题，做出科学准确的决策，调整企业发展方向。

(四)提高企业管理层对战略管理会计的认识，培养管理会计人才。管理会计人员作为战略管理会计的直接使用者，在运用过程中，企业需要关注人才的培养和引入。主要措施有：在人才引进方面，拓宽人才招聘渠道，开展校企合作，规范招聘流程，保证选拔出高素质人才;在后期培养方面，重视对会计人员的培训和继续教育，提高业务素质和专业技术能力。

企业在选择管理会计工具时，容易走入以下一些误区 ：

(1) 单纯强调某个单一管理工具的系统性和全面性，而忽视其应用局限性，排斥其他工具的补充使用 ;

(2) 盲从众多管理产品的供给，认为各种管理工具的运用越多越好，但没有从逻辑上解决各种工具的兼容性问题，从而导致各种工具间“功能”重复、掣肘甚至相互矛盾，不仅造成大量资源浪费，甚至出现内部管理混乱 ;

(3) 热衷于求管理工具更新，而不考虑组织管理文化的延续性和管理工具运用效果的权变性，不断支付昂贵的系统转换成本。

形成上述现象的原因是多方面的，其中很重要的一个原因就是企业对于各项管理会计理论照搬照抄、拿来主义，没有结合企业自身的战略、组织结构、所处经济环境等，在对管理会计工具的运用中缺乏权变的思想。

“权变”一词对应的英文是“Contingency”，其基本含义是“随机制宜”或“随机应变”。权变意味着管理不会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理和管理问题。从管理会计发展的历史中，我们可以看到，各种管理会计工具的发展具有权变性。环境的不断变化对管理会计系统提出了更高的要求，从而导致各种管理会计工具的权变发展。反过来说，对于各个管理会计工具的应用也是权变的。

1权变之一 ：不同企业之间管理会计工具的选择和运用方式不同

不同国家、不同行业和企业，在应用这些管理会计工具时是有选择的，是权变的。如 ：日本企业相对美国企业更关注成本管理和生产管理(JIT 技术、全面质量管理等)，业绩评价关注于销售利润率而非美国式的投资报酬率等。企业应基于自身的战略、组织结构、外部经济环境、文化等方面来权变性的选择合适的管理会计工具。对于同样的管理会计工具，也不用完全的按照理论安排，可以根据自身情况作出变化，做到量体裁衣。比如通用电气的六西格玛管理方法就是由全面质量控制转变而来。

2003 年，健力宝刚刚完成从一个国有企业转为民营企业的艰难重组。作为一个拥有多元化业务的集团企业，健力宝人力资源部面对整个集团比较复杂的管理关系，感觉需要一套有效的绩效管理系统来牵引未来的运营。2003 年下半年，公司聘请了专业咨询公司来帮助建立绩效管理体系，咨询公司给出了建立平衡计分卡的建议。 根据平衡计分卡，咨询公司把健力宝的目标体系分为 4 个维度，即财务维度、顾客维度、业务流程维度、学习与成长维度，并确定了四个维度的关键业绩指标领域。2004 年 4 月 1 日，《健力宝集团绩效管理实施办法》正式颁布，与此同时，咨询公司还帮助健力宝编制了厚达几十页的《绩效管理手册》作为实施绩效管理的辅助教材。 整套绩效管理体系非常的详实详尽，指标解释也很清楚，但不到半年时间，这套体系就宣告推行失败。失败的主要原因就是咨询公司过于理想，没有考虑健力宝公司当时的实际情况就引入了平衡计分卡。作为一家刚刚重组完成的企业，当时的健力宝公司还没有建立清晰的战略目标，而平衡计分卡是一套基于战略目标的绩效评价体系，没有战略该体系也就如同无源之水。另一方面，咨询公司在为健力宝设计平衡计分卡体系的时候，有一个关键假设，就是视同健力宝的组织架构、岗位设置已经是合理的。 但很遗憾的是，在从前是国有企业的健力宝偏偏就存在着这样的问题，一些部门是因人而设，很多岗位也是因人而设。 再者，公司的责任主体，尤其是利润责任主体一直是缺失的。以前设置的销售额和利润指标，最后都无法分解到具体的责任主体，考核也就无从抓起。在 2003 年，对于健力宝来说，作为舶来品的平衡计分卡是当时国际上非常流行的一项管理会计工具，但对于一个各方面还百废待兴的企业来说，却不是最适合的一项绩效评价工具，脱离了实际而去追求最流行，而不是最适合的管理方法，失败也在预料之中了。

2权变之二 ：同一企业，不同时期之间管理会计工具的选择和运用方式不同

一家成熟的企业，需要经历创业初期、成长期和成熟期三个时期。其中的每个时期，都有自己的特征和问题，管理的方式不同，使用的管理会计工具也有所不同。在企业的创业初期，人员与资金往往都不到位，在这种草草起家的情况下，谈标准化管理对企业家来讲是一种奢望，因此这个时候主要靠企业家自身对企业实行管控。在这种条件下，企业家的个人魅力及对问题的把控能力，直接决定着企业的生死存亡。这个时期需要的管理会计工具很少。企业进入高速的成长期，面对日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍，高层管理人员已经无法依靠个人能力来管理整个企业，建立和完善各种管理规范势在必行，比如引入预算管理和绩效考核制度。当企业进入成熟期，更在意企业的长期可持续发展和品牌声誉时，原本以短期利润为目标的业绩评价制度就可能会改成考虑更多非财务因素的平衡计分卡等。

随着企业发展而持续进行管理改革的，新东方是一个很好的例子。成立之初的新东方原本是个家族企业，俞敏洪和妻子、姐姐、姐夫一起共事。做到一定程度后，俞敏洪想要做得更好、更大，仅靠家族成员几无可能，俞敏洪跑到海外，将王强、徐小平、包凡一等一帮朋友网罗进了新东方。为了让大家各得其所，发挥作用，新东方采用了“合伙制”，具体安排是，徐小平掌握留学移民咨询，包凡一执掌出版中心，王强主抓教学软件，钱永强则将新东方在线从无到有搞起来。大家依据分封割据、收入提成的方式，各自把持一块业务，在各自领地上独立经营和收利，一起支撑起新东方的品牌影响力和总体业务规模。对于在初创期的新东方而言，这样的激励非常到位。可随着企业规模日渐壮大，这样哥们儿义气的管理模式出现了弊端。各个业务之间非常松散，缺乏凝聚力，个人的勤奋与疏懒难以考核。

2000 年开始，决心成为一家现代企业的新东方开始从合伙制转向股份制。在这场复杂而痛苦的变革中，王强、徐小平、包凡一等一众元老提出辞职，连俞敏洪自己也曾被动地卸任总裁，只任董事长，公司治理和经营几度陷入危局，甚至团队中开始有“散伙”的声音。对于股份分配改革，俞敏洪原本可以拿 55% 的股份，最后他决定只拿45%，剩余 10% 的股份用于招募新东方的第二代管理层。2004 年，新东方引入老虎基金，资本的进入推动了公司治理规范化进程 ;公司第二梯队即职业经理人开始起来，逐渐分布于财务、审计、公关等部门。2006 年，新东方在纽约上市，上市之后公司又开放了公开的期权发放机制，让努力的人可以得到更多的股份。新东方从原本的合伙制华丽变身为一个现代管理企业。

3权变之三 ：同一企业，组合玩转各项管理会计工具

不同的管理控制工具各有专攻，如预算所独具的资源配置和计划功能、平衡计分卡所独具的系统描述和管理战略的功能、EVA 对股东价值和激励机制的强调、作业管理对价值创造之源作业、流程的回归等等，但同时也可以看出就系统性而言各个工具都有所欠缺，都忽略了管理会计系统中其他一个或两个重要的功能，由此可见，单纯依靠某一特定工具来完成管理会计的所有功能只是不切实际的愿望，对于管理者而言重要的不是陷于单个管理工具孰优孰略的纷争，而是洞察各个工具所针对的主要问题以及各自的优劣势来更为有效的利用，从而构建整合的管理系统应该是更为现实的选择。

1999 年，华润在分析自身特点的基础上，建立了 6S 管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来 ;由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利润中心发展战略的实施。具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系等六个部分。

2003 年，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，华润又引入了平衡计分卡(BSC)理念，以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。相应地，“6S”的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统，在“6S”系统内成功的实现了 BSC 和预算、绩效评价等子系统的连接和整合。华润基于平衡记分卡实施所取得的突破性成果，包括 ：( 1) 以 BSC 为核心提升“6S”管理控制系统，使其在战略构建、战略落实和执行监控等“6S”关键环节发挥重要作用 ; (2) 用 BSC 驱动预算 , 依据战略地图、BSC 和行动计划进行资源配置 ( 包括人力、资金和能力 )，再编制计划和预算 , 进而使抽象、概括的战略转化成了具有资源保障和明确责任归属的可执行的计划 ;预算分为“内涵型”和“外延型”两种类型，类似于 BSC 理论中的经营预算和战略预算，通过不同的标准对两类预算进行审核，以保障战略资源的优先供给;(3) 用BSC 补充过去以预算为主的监控与评价系统，强调行业分析和标杆比较，从而保障战略有效实施。