求职指导分享

求职指导：为什么员工不分享他们的想法？

亲爱的人力资源经理，

我在一家很棒的公司上班!我们有一种文化，就是努力工作，从而得到建立和不断的提高……我们的离职率极低，在很大程度上，重要的反馈来自员工。很不幸，看起来我们在这方面有很大的提升空间，就是"让员工在提供建议的时候感觉舒服"。"这背后的原因是什么?我们如何确保让员工觉得可以与我们畅谈?"

首先，恭喜你们拥有良好的文化，超低的离职率。我很激动，你们正在一个方面纠结--让员工在分享意见的时候觉得舒服。在遇到这类问题的时候，以下是需要考虑的5个方面。

1、是否总会有一个人受到责备?你们希望人们能够畅所欲言，分享他们的观念，从而帮助你们的公司成功。但是，当事情并不完美时，它能否会成为一个无法更改的事实，并制定计划继续向前，或是有人必须受到责备?

2、你是否已经做好了决定? 当征求意见的时候，人们通常已经知道他们想干什么，单单是为了寻找确认。如果那样的确认不是立刻到来，表达的观点是要打折扣的，缺乏妥善的考虑。

3、老板是否首先发言? 当处理一个新问题时，是不是老板首先交代她的解决方法，然后寻求建议?因为这只能让每个人只是重复老板说过的内容。尤其是如果接受的人受到奖励，拒绝的人受到惩罚时。

4、失败是否要受到惩罚? 当人们犯重大错误时，有时候用一些方法惩罚他们是合理的。但是在"我喝醉了，吐在了复印机上"和"为了增加收入，或许我们应当尝试和客户X和Y做A和B"之间，需要完全不同的对待。后者值得体谅。如果执行了，但是行不通，你从中学到了经验，并继续向前。相反，如果员工受到惩罚，他将不断提出保持现状的建议，或是老板想要的内容。

5、你是否是防御型的或指责型的? 如果有人说，"我认为我们应当改变做X的方式，"你是否立刻回应，"我们现在的做事方法怎么了?"如果有人说，"该死，服务器关闭了，"你是否回应，"你对它做了什么?!?!"因为两种回应都在鼓励人们把嘴闭上。

如果你想让你的人开口，你需要创造一个环境，在这个环境中新的和不同的事情不会立刻遭到拒绝，错误也不是世界末日。

求职指导：盘点企业招聘六大潜规则

潜规则1：内外有别———基层员工外部聘，管理人员内部提拔

分别有35%的企业高层管理者和43%的企业中层管理者来自外部招聘;与之相对应的是，81%企业的一般员工由外部招聘而来，仅有19%的企业一般员工是通过非外部招聘渠道进入企业的。可以看出，企业中各管理职位人员的选拔，外部“空降的较少，求职者切忌在各公司之间频繁跳槽以期待更高职位，应尽量在同一公司从基层做起，通过自己的'能力与努力争取晋升的机会。

潜规则2：知根知底———员工推荐可信度高

企业各层级员工的招聘大都以网络为主，猎头公司主要是为企业寻觅适当的高层管理人才。传统的报纸招聘广告，由于在费用、效果、反馈等方面不占优势，很多企业并不将此作为首选。值得注意的是，企业认为员工或者熟人推荐的人选可信度较高，这种招聘方式目前也较为流行。人才招聘会也是企业招聘的重要形式。

潜规则3：外来的和尚难念经———企业招工本地人为主招聘选拔

一半以上的企业能够放眼全国，甚至在全球范围内招聘企业高层管理者，但中层管理者及普通员工跨地区招聘数量都不足50%。由此表明，目前我国企业在用人方面地域色彩较为严重。国家及地方的一些政策性法规也限制了企业招聘人员的范围。对这个问题，专家表示，“以前是，现在基本上不再严格限制，但本地肯定是占多数的。

潜规则4：姜还是老的辣———经验和知识考查受重视

企业在选拔人才时，最看重的是工作经验。大部分企业也很注重应聘者对知识的掌握程度，而且越是普通员工，越注重知识考查。企业在对应聘者进行选拔时，没有一套较为完整的测试体系，随意性比较大。企业还特别在意应聘者的各方面背景，特别是对于高层管理者，超过一半的企业会对其背景进行考查。企业对应聘者最看重的素质依次是：专业技能(80%)、工作经验(80%)、工作态度(70%)、教育背景(48%)、忠诚度(46%)、职业道德(34%)、年龄(20%)和性别(8%)。

潜规则5：一槌不定音———给不给offer，人力资源定不了

公司最高层领导对企业高层管理者的录用与否起决定作用，主管人力资源的高层领导对企业的中层管理者是否录用影响较大，一般员工录用与否主要由用人部门和人力资源部共同决定。

对没有录用的候选人，企业一般会保存其中有潜力的人员的会保存有潜力人员的简历，但一般不超过半年。

调查还显示，大部分企业能够在面试环节中甄选出可以胜任某一岗位的员工，一半以上的新员工可以顺利通过试用期，被企业正式录用。

潜规则6：僧多粥少———外资企业招聘通过率低

对于一般员工的招聘，国有企业自由性较大，有些职位在很小的范围内选拔，有些职位则在相当多的候选人中选拔。外资企业中，基层职位的竞争非常激烈，招聘人员甚至可以在50名以上的应聘者中选择。

在国有企业中，高层管理职位的应聘者来源相对单一，数量较少;民营、私营企业中，更多时候是在3～10名候选人之间进行选拔;外资企业的人员筛选流程相对成熟，操作过程也较为复杂，通常可以从几名到几十名候选人中作出选择，招聘通过率总体较低。

求职指导：并非每个员工都适合当指挥官

对于一家企业来说，人才梯队培养的重要性无庸置疑。

我们都知道，人，是企业里最重要的资产。

国人在潜意识里难逃“官本位”思想，在老百姓的心目中，“当官”仍是一件颇为荣耀的事情。

落实到企业里，就是非得混到手上有几个下属不成，名片上要有主管、经理的头衔，这才叫“混”得好。

于是，有些企业便以“升迁”作为稳定员工的法宝，殊不知粥多僧少不说，有些人却是恰恰最适合当下属的，而非指挥官。

“最好的例子是美国在第二次世界大战期间的伟大的战斗英雄乔治.巴顿将军。他们是美国最优秀的部队指挥官。

然而，当别人提议他独立指挥军事行动时，美国总参谋长乔治.马歇尔将军(在美国历史上，他可能是最成功的伯乐)说：“巴顿是美国陆军有史以来最优秀的下属，但他可能是最糟糕的指挥官。”

在我们的日常工作中，类似的情形屡见不鲜。

明明是非常优秀的明星员工，一提拔上来担任管理者，就似乎变了个人，当事人对工作也越来越没自信。重新再把他(她)放回原来的岗位，他(她)就又生龙活虎了。

抛开任职管理者和作为一个普通员工应掌握的知识技能的差距，思维方式方面的差距，真实的现实是，并非每一个优秀的员工都可以，或都应该被提拔为指挥官的。

对于有些人来说，最恰当的职业身份恰恰是下属，绝不是独立指挥官。

千万不要以为什么人都可以，或都应该能担任好一个指挥官，作为企业决策者，需得因地制宜，根据每个员工的个性特点安排适合他(她)的岗位，如此才可能将员工的潜力最大限度的释放出来。

正如德鲁克所言：

“有些人最适合当下属”。

“有些人只有作为团队的一员才能发挥最大的作用。有些人可以在教练和导师的岗位上做出非常出色的成绩，而有些人完全不胜任导师的工作。”