让销售团队快乐销售的心态管理
有网络了,维护就可马虎一点?
在我刚接手一家企业的营销中心时,颁布了一个任务:拿几天时间,回访新老客户,把能卖货、卖得好的终端找出来,该进行资源倾斜的就倾斜,把单店销量做大;将那些货品上架三个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来,如果和陈列没有多大关系,该撤场的就撤场。
这个任务安排下去的第二天,负责渠道输理的销售经理就打电话来了:“李总,有家店答应退货但不结款”。怪了,竟然有这样的事,卖了货不给钱!
可是一番了解下来,却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来,这家店是在10个月前铺进去的,但是从那之后,再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列,店主还要营业员主动的'推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了,就希望我们能多给点宣传资料,能上促销。可是打给业代的电话不通,电话打进销售部后,又一直不见人来。店家一气,三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层,再后来就直接丢进了仓库。
将近一年过去了,才见到厂家来人,店家就气不过,“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。
一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点,丧失形象;有销售力的网点会变得做不上量;没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品;造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题,在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态:现在我(我们)达到一定的铺货上架率就有销量了,维护松懈一点没关系。
是故,和采购签完合同,把货品送到配送中心就OK了,某某连锁的那些店在哪个位置?陈列怎么样?卖得怎么样?是否要跟进店面支持把销量往上提等等,我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。
对销售而言,这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉,既通畅又跳得健康有力呢?
其一,制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度,为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。
其二,对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来,建立特别档案特别对待;同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级,以便维持及改善。
其三,多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量,只要维护及维护中的市场改进得法,销量提升往往都是比较快的。比如,产品陈列位由差到好,销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西,为什么不与自己的销售团队分享,让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢?
其四,让我们的销售团队明白:自己越重视自己的产品,客户才能重视你的产品。要实现这点,很多时候都需要我们变被动为主动,甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言,因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制,门店都不敢多要货,这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了,货架空了,却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。
我们为什么不在带着抹布去理货的时候,同时清点各个门店的货品数量,向店长提出补货要求,汇总编制书面材料后,递交该连锁总部做配送提醒呢?
其五,以身作则养成多临终端的习惯,即可掌握市场一线信息又可带动自己的团队,何乐而不为呢?连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上,我们又为什么不能呢?
这条路子行不通?
与这句话所对应的是:主意多易摇摆,尤其是在稍微碰到一点挫折的情况下。有这么一家做休闲性功能食品的企业在这个方面体现得非常典型。
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