大项目销售管理制度

在我们平凡的日常里，大家逐渐认识到制度的重要性，制度具有合理性和合法性分配功能。那么拟定制度真的很难吗？下面是小编帮大家整理的大项目销售管理制度，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

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1. 概述

　　1.1 目的

明确销售项目管理流程，确保合理协调资源，提高工作效率，促进效益增长。

　　1.2 适用范围

适用于公司所有销售项目的立项、执行、结项过程的管理。

　　1.3 术语及缩略语

1.3.1. 销售项目：客户经理根据客户购买需求，进行软件、硬件等产品销售的项目。

1.3.2. 客户经理：负责销售项目的立项、交货、督促验收、收款等工作。

1.3.3. 销售项目管-理-员：负责对销售项目立项、结项管理，过程监控管理以及相关文档归集工作的管理人员。

1.3.4. 虚拟合同：是指在正式项目合同签约之前，公司内部制作的作为项目合同执行依据的文件。该文件由客户经理填写并经审批同意。

1.3.5. 销售EPM：指公司“企业项目管理（Enterprise Project Management）”中用于项目销售阶段管理的软件模块。

2 过程管理

　　2.1 岗位职责

2.1.1. 客户经理：负责执行销售项目各阶段的手续办理及项目实施推进工作。

2.1.2. 业务部门总经理：负责对销售项目的预算、客户资信等情况进行审核、批准工作；特别加强对无同销售项目的审核、批准工作，并对此负责。

2.1.3. 分管营销副总裁: 对毛利率较低和销售额较大的销售项目进行审核、批准，具体参见当年发布的《网上审批权限》。

2.1.4. 销售项目管-理-员：负责监督项目立项、结项手续，对立项信息的规范性进行审核；执行销售项目各阶段的监督管理；启动和收集销售项目各阶段相应文档；及时通报项目管理信息；执行过程中的监控管理以及数据分析工作。

2.1.5. 商务代表：负责为客户经理提供销售设备询价支持，包括产品供货价、市场参考价、进口产品参考汇率、商务评审工作及按合同中规定的到货时间供货，及时通知到客户经理等工作,并且对客户经理自行询价的结果进行审核和批准。

2.1.6. 技术支持人员：配合客户经理，负责技术支持和设备的安装、调试等工作。

2.1.7. 市场助理：与销售项目管-理-员接口，负责督促本部门客户经理按照此制度完成各阶段的管理，负责协助销售项目管-理-员督促各阶段文档记录的提交。

　　2.2 流程图

销售项目管理过程分为销售立项、销售执行过程监控、销售结项三个阶段。如下图所示：

　　2.3 项目立项

2.3.1. 所有的销售项目都要在销售EPM中立项。

2.3.2. 销售项目立项的前提是有经过公司评审的合同（无论虚拟或者正式合同）。客户经理将合同提交给

合同管-理-员后，由合同管-理-员给出一个销售项目编码，并将项目状态由“申请”调整至“立项准备”状态，同时客户经理收到销售立项任务单，需在销售EPM中选择和填写项目的相关信息，正确录入销售设备类别编码、系列编码和规格型号以及保修年限，然后提交进行EPM审批，审批通过后项目正式立项。

　　2.4 项目执行过程及管理

2.4.1. 销售项目执行过程中，如需要技术部门提供技术支持的，客户经理在EPM中填写《任务协调单》, 否则，实施部门有权拒绝提供技术支持。

2.4.2. 商务部根据《采购控制过程》，按照销售EPM中的立项信息执行采购，每个销售项目设备全部到货后，商务部负责在EPM项目状态调整至“到货”状态。

2.4.3. 客户经理安排将设备送达用户指定地点，特殊情况（如大型设备或异地交货）由客户经理提供交货地点，商务部协助将设备直接交至用户处，并通知客户经理。客户经理到现场与客户一同进行验收工作，设备经客户清点验收后，客户经理必须要求客户签收，同时客户经理负责收集设备的序列号。客户经理应在销售项目设备到货后10个工作日，与客户办理完设备到货签收，并将客户方盖章且列明设备序列号的《项目设备用户签收明细表》提交项目管理部存档。

2.4.4. 销售项目结项前，由于客户需求变化导致立项时的设备清单变更，由客户经理在销售EPM中该项目的设备变更下填写相关变更内容并在EPM中提交该变更进行审批，审批通过后变更方可生效。

　　2.5 结项及审核

2.5.1. 客户经理将用户签收的《项目设备用户签收明细表》提交销售项目管-理-员，由销售项目管-理-员办理

结项手续，销售项目管-理-员将《项目设备用户签收明细表》复印件提交到财务部，财务部根据《项目设备用户签收明细表》确认项目收入。外地办事处客户经理可将《项目设备用户签收明细表》快递或传真给市场助理，由市场助理提交销售项目管-理-员处。

2.5.2. 销售项目管-理-员在销售EPM中办理该销售项目的结项，打印《销售项目结项通知单》，分送相关部门签字，并将签字确认后的结项文档交档案管-理-员处归档。

2.5.3. 用户签收的《项目设备用户签收明细表》是销售项目结项的唯一依据。已经结项的销售项目不再接受变更，必须重新进行立项。

2.5.4. 销售项目结项后，凡是依据合同需要进行验收的项目，客户经理应该及时协调客户进行验收，并将《项目验收报告》提交给销售项目管-理-员，由销售项目管-理-员提供复印件至IT服务部，并将原件交档案管-理-员处归档。

　　2.6 项目维护

2.6.1. 销售项目结项后，销售项目管-理-员将《项目设备用户签收明细表》复印后提交给IT服务部，作为维护立项及售后维护的依据。

2.6.2. 销售设备在厂家提供的保修期内发生的维护工作由商务部协调厂商进行维护。

2.6.3. 设备在厂家提供的保修期外发生的维护工作由IT服务部或协调相关技术部门进行维护工作。

　　2.7 项目撤销

因虚拟合同取消或者重复立项等原因导致需要撤销销售项目的，客户经理需要填写《合同/项目撤销审批表》，审批通过后交销售项目管-理-员进行项目撤销。

3 引用文件

（1） 《合同管理制度》

（2） 《采购控制过程》

4 质量记录

（1） 《项目设备用户签收明细表》

（2） 《销售项目结项通知单》

（3） 《任务协调单》

（4） 《合同/项目撤销审批表》

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第一章 销售部基本守则

1. 严格遵守公司保密协议，客户资料、项目状况、部门会议内容及其他销售部资料不得外传。

2. 服装整洁、干净（着装具体要求见公司规章制度），上班时间内须保持精神饱满的工作状态。

3. 严格遵守公司上班作息时间，不迟到、早退。请假者必须填写请假申请单，批准后方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按公司规定流程办理。（详见公司请假制度）

4. 努力学习、提高自身的业务素质和专业知识，加强个人品德修养。要有工作责任心，争取高效优质完成每项工作任务。

5. 工作中服从管理，加强协作，积极主动反映工作中出现的新情况、新问题，并提出合理化建议。

第二章 工作计划和报表制度

　　第一节 工作周报（周总结和周计划）

1. 工作周报的目的：为了避免工作疏漏和获得公司资源支持，需对本周工作中存在的问题进行分析，并列出下周计划：

1) 填写内容：

① 周计划：主要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周计划中说明，以便部门经理安排；

② 周总结：主要是针对周计划的工作重点，说明它的完成情况及存在的问题；

2） 填写制度：每周五例会前必须递交本周计划完成情况与下周工作计划，如有特殊原因，则需在周一上午9点以前递交。

　　第二节 工作月报

1. 工作月报的目的：对本月工作的回顾，找出本月工作的成果和缺点。

2. 填写规范：当月工作回顾，分两部分：一为工作成果；二为工作中存在的问题；下月工作计划中必须明确列出工作重点。

3. 销售人员必须在每月最后一天递交工作报告。

　　第三节 出差报告

1. 出差报告的目的；为了方便出差期对工作进度和客户进展的把握，必须填写“出差报告”。

2. 销售人员出差回公司后的三天之内，必须提交出差报告。

第三章 例会制度

销售部每周五下午17:30部门工作例会，会议由销售总监主持，如遇其出差由销售经理主持，销售助理做会议记录并跟进会议讨论问题解决情况。

1、 检查销售指标完成情况，评估本周销售活动成效，存在问题及提出改进意见；

2、 销售人员汇报本周销售及客户开发情况，提出工作中的问题；

3、 分析、协调、帮助解决销售工作中的问题；

4、 下周销售目标及工作计划。

5、 无故缺席者罚款50元

第四章 客户管理制度

1. 销售部客户分为三级：A、B、C、D

1) A级客户属于重要客户：主要描述：有明确的需求，并在1月内可以签约的；

2) B级客户属于意向客户；主要描述：有明确的需求，2-3个月可以有意向签约的，销售人员与该客户关系处理的比较好，并达成一定的合作共识;

3) C级客户属于潜力客户，主要描述：该客户有一定潜力，3-6个月跟进时间；但尚未有明确的需求日期；

4) D级客户属于发展客户：主要描述：该客户日前有相关的规划。

2. 客户分级管理制度

1) 随着合作加深，客户的等级会不断的变化，销售人员可以根据市场开拓状况来调整客户的等级。

2) 客户等级变化决定在该客户投入的时间和资源不同，所以销售人员所负责客户等级变化后必须在工作汇报中体现。

3. 客户资料管理制度

1) 目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及销售策略的制定；

2) 新客户资料填写规范与内容；

① 为了方便对客户资料的记录，针对电话开发的客户或者初次拜访的新客户，必须填写客户资料表

② 必须填写内容：客户名称、联系人、联系人职位、联系电话、客户状态；

③ 针对客户拜访：每一次的拜访都要客户拜访的内容、拜访人、拜访的结果及存在的问题写清楚，以便公司提供更好的资源支持；

3） 客户资料更新制度：当发生影响客户跟进程度重要的电话、拜访、活动都要对客户资料进行更新；

4. 客户信息基础

1) 客户信息的搜集主要包括：

① 客户的背景资料：客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采纳部门、支持部门；了解客户具体的使用人员、采购人员、管-理-员；了解客户同类产品或者解决方案的应用情况；

② 项目信息状况；客户最近的采纳计划；客户最近项目要解决的主要问题；采纳决策人和影响者，谁做决定，谁确定采纳指标；谁负责合同条款、采纳时间、预算；

③ 客户关系信息：主要指客户的决策流程，主要决策人在组织结构中的职责和责任；了解主要人员的个人经历、教育背景、专长、兴趣、喜好、行为特点、家庭情况以及个人生涯发展趋势；了解不同层次的主要决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和服务客户使用情况；

④ 客户规划信息

⑤ 项目信息：项目采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素；

⑥ 竞争者资料：了解竞争者公司的.情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、主要领导的名字、销售的特点；

2) 客户投诉管理

客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反馈给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以保证客户满意度。

5. 客户档案管理制度

1) 销售人员须将联系过的所有行业客户资料及有潜在需求的企业客户录入公司统一格式的客户资料档案中。

2) 对于每一个有可能形成销售的客户，销售人员须将每一次联系的情况登入项目管理档案中。

3) 销售总监和销售部经理应督促销售人员做好客户资料的建档和整理工作。

4) 客户资料和项目管理档案的建立将作为销售人员的日常工作评估的重要依据。

5) 档案建立力求真实可靠全面。

6) 销售客户信息的档案资料要求每位销售人员在每周五下班前分别向公司总经理及销售部经理发送一份，对当周增填的内容以不同颜色加以标注。

第五章 销售部工作流程

1. 销售的流程分为五个阶段：

1）项目信息开发阶段；关键点准确的信息；

2）立项阶段：关键点：售前支持，有效的客户关系推进；

3）招投标阶段：关键点：投标或议标；

4）商务谈判阶段：关键点：合同审批和合同签订；

5）工程实施阶段：关键点：工程验收和资金回款；

2. 项目信息开发阶段管理：

项目信息管理：从下面六个方面进行项目信息的搜集：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势；

项目价值分析：通过分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的发展方向。

3. 立项阶段的管理：

1）售前支持的目的：为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率。

2）提出售前支持的项目，必须填写《技术支持申请表》，项目要求有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；

3）对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终审批通过后，才可以启动跟踪项目；

4）项目的询价：只要经过立项的项目，填写《询价表》，经部门经理审批后，交由采购部询价；

5）项目立项后，销售人员及时更新项目的进展情况，具体操作如下：

制定销售行动计划；根据项目营销计划，制定阶段性的销售跟踪目标和销售行动计划。（形式主要有：技术交流、参观考察、方案演示会、客户拜访、高层公关、娱乐活动等）

6）项目报价的审核，10万以内的报价由部门经理审批，财务审核；10万以上的报价由销售总监审核，总经理审批；所有项目的报价必须填写《项目报价审批表》。

7）在了解竞争者的能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，选择合适的合作公司；

4. 招投标阶段的管理；

1）在招投标阶段，销售人员的主要工作就是根据招标文件协助技术人员写招标书。 2）对成本和利润进行分析； 3）制定招标方案整体策略；

4）投标成功或失败填写投标成功/失败分析表；

5. 商务谈判阶段的管理：

1）商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方管理；合同的审批由销售总监负责。 2）商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生很大的改变，如有变化要以口头通知并书面的形式请示销售总监；

6. 工程实施阶段的管理；

1)完成销售与工程实施的交接工作，填写销售——工程交接单，附合同、技术方案、图纸和一份交工程部安排；

2）项目实施按照公司工程部制度做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实施项目，保证客户满意度；

7. 技术支持管理办法：

1）合同签订前，以销售人员为主导；合同签订后，以项目经理为主导； 2）技术支持流程：针对立项的项目，由销售部填《技术支持申请单》，明确客户需求及预

期，交技术部门协调办理。

第六章 业务费用管理制度

1.业务费用范围 1）差旅费 2）业务招待费 3）日常业务费

2.差旅费

差旅费是指出行进行业务工作开展的费用，其范围包括：住宿费、餐费、汽 车费、轮船费、飞机费、摩的等其他交通费；公司出行业务车辆的维修费、保养费、停车费、收费站费、汽油费、通讯补贴费，及其他差旅所产生的费用。差旅费的管理与报销参照公司行政部规定。

3.业务招待费

因业务项目进展的需要，确需公司审批作为特例进行支持招待有关人员的，报销前填写“业务招待申请报销单”，由销售总监审核，总经理（或总经理授权）签字批准后，才能到财务部进行业务招待费借款（流程参照财务部相关制度）。业务招待费不得超过该项目合同金额的1%，财务部必须对该申请业务费用的项目予以立案备查。销售人员所申请业务招待费的业务项目，在业务没有成交之前，所申请的招待费由公司承担70%，另外30%在业务成交前以申请人的借款入帐，如业务项目最终成交，则该项目所发生的招待费用由公司全部承担，计入项目成本。如该项目未能成交，剩余30%的招待费用从申请人提成中扣除，提成不足都则从工资中扣除。

4.日常业务费

日常业务费是指用于日常性开支的业务费用，包括日常关系维护、日常应酬招待、节日打点、日常问题的解决等方面的业务费开支。日常业务费纳入企业年度财务预算，实行预算额度管理。经上级批准下达的年度财务预算中的业务费用指标为年度业务费用预算额度，年度预算额度应根据开支需要分解到各月，日常业务费用应按照月度累计预算额度控制开支，一律不得超支，超出预算额度的，财务一律不得付款。

　　第七章 销售提成制度

1.计提依据

销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及税后净利，作为提取销售提成的依据，实际发放是按回款金额来计算

2.项目类别及计算方式

一类项目：正常在销售部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司核心管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。

二类项目：1）通过公司管理层关系获取信息的项目；

2）已与业主形成长期战略合作，后续再实施或再增加的项目等。

3）在项目获取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、核心技术层人员五次以上（不含第五次）到建设方处参与商务、技术交流并起到辅助作用（项目技术方案内部评审除外）；

4）由公司技术、咨询团队在获取项目过程中深入参与并主导的项目；

5）销售人员未能按照要求，及时进行项目备案、以及未能按月度对所签订项目

跟进的历史情况进行定期汇报，或汇报信息无法满足项目界定判断，项目跟踪记录中缺少证明销售人员在该项目跟进过程中所付出的努力大于公司平台资源的记录，或在跟进中缺少与项目建设方、设计方、其他相关方的互动、联络信息、关键人员及联系方式等的正确记录，在提成核定时又无法及时补报跟踪记录的。

三类项目：公司其他部门人员提供项目有效信息到销售部，并经销售部评估其可操作性，确认项目备案成功的，如该项目签订合同并顺利实施，信息来源人在项目提成核定时，可享受提成比例为5%的销售提成。

提成计算方式：销售人员提成＝净利（合同金额*税后净利率）*提成比例 税后净利率=税后净利润 / 销售收入*100%=（销售收入-销售成本-各项期间费用-税金）/ 销售收入*100%

销售经理享受团队销售业绩（团队业绩达标）税后净利总额5%的管理奖金。

3.销售提成的兑现

1）计算销售提成时，以签订单项合同额作为结算基础，单项合同在实际执行中发生的金额减少或因其他原因而造成项目停止、合同终止，以实际发生合同额作为提成计算的依据。工程项目后期因设计变更造成合同额增加不在计提范围，另签订合同的除外。

2）销售人员的提成根据项目的进度情况结算，结算依据以每个项目到账资金为准，支付比例按各回款同等比例支付。

　　第八章 绩效考核制度

1.考核制定的原则

本制度以公司销售人员的日常工作为考核项目，以制度化和考核指标的数据化为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，对考核及奖励均注重公平性原则。以月度作为一个考核周期，以过程激励为主、结果激励为辅。 2.考核项目与权重说明

3.考核项目细分

1）销售业绩考核项目及基准分

实际销售额：每季累计完成 万元，每月完成 万元 实际回款额：按照符合月度回款周期、回款金额完成 万元 销售费用支出控制情况：

计算方式：各单项实际完成额/各单项目标额×对应比例×100分 各单项相加之和后为各考核分项分值 2）市场开发考核项目及基准分

老客户：总数 个（上月老客户剩余数+上月新客户数之和），流失数量 个，剩余 个

新客户：实际新客户拜访数量 个

计算方式： 老客户剩余数量/总数×对应比例×100分+新客户实际数/目标数×对应比例×100分

3）日常工作考核项目及基准分

计算方式：

日常报表：每少填写一份报表扣10分，剩余分值×对应比例×100分 工作态度：违反一项扣10分，剩余分值×对应比例×100分 业务能力：依据实际情况评分，分值×对应比例×100分

4.月度综合考评分数计算

以最终确定的销售业绩、市场开发、日常工作三项考核项目考评分乘各考核项目的权重之和为本月度的综合考评分数。

月度综合考评分数＝月度销售业绩考评分×50％＋月度市场开发考评分×35％＋月度日常工作考评分×15％

5.奖惩措施

1）每月评出本月最佳一名，给予100元奖励；每个季度评出季度最佳一名，给予500元奖励；年度评出年度最佳一名，给予1000元奖励；

2）月度考评未达标者，在每月例会上需进行自我检讨，剖析自身的问题并提出确实可行的解决方法。

3）实施末位淘汰制，连续三个月考评分数不达标且排名最低者，予以劝退处理。