人力资源基本问题探讨

人力资源的三个基本问题：问题一，HR应该忙什么?我们的工作方向是什么?怎样才能成为真正意义上的战略伙伴?问题二，HR应该怎样忙?我们的工作模式是什么?问题三，HR应该具备哪些素质?作为合格的HR高官，全方位的能力素质是什么?

　　问题一，HR忙什么?

今天讲的三个基本问题是我们平时思考的，我们通过探讨想让大家明确HR战略方向，理解HR工作重点，建立HR核心体系，体现HR战略意义，塑造HR人综合素质，实现HR的伙伴价值。

先说我们HR忙什么，很多HR说我们没有得到重视，没有资源，我们和总经理、业务部门没有共同语言，做的事情在业务经理心里没有效果，业务人员对我们没有谢意，忙来忙去也不认可我们，我们没有话语权，这是很多HR人的感受。要解决这个问题怎么办呢，我觉得首先是我们做的事情有价值，这些事情可以解决。

我提了四个思考点，第一个叫做内在需求，我们HR一定要了解并且满足我们客户的内在需求。什么叫内在需求?我们的老板并没有向我们提出来什么具体要求，是你要琢磨，你要去想。企业要发展，企业发展的需求就是内在需求，所以有人说HR的工作有两件事情，一个是HR的战略行动，第二是围绕战略行动提供非常好的服务和咨询。

第一件事情恰恰是很多人没有做到的，做人力资源的人要思考：我的贡献是什么，我能够做出的战略贡献是什么，战略这两个字一定要加上。当你做不出战略贡献的时候，你就是一个简单的服务提供者，不可能是战略伙伴或者是业务伙伴，只有做到了战略贡献，才真有价值!德鲁克大师讲过“对我服务的机构，在绩效和结果上，我能贡献什么”，今天我加上战略两个字，战略贡献，这完全不是一回事。你在服务的岗位上，有没有战略贡献，这是第二我想说的。

第三，人力资源的工作重心，把所有的工作列出来，问你的客户，当然也包括你的员工，“我们有这些服务，哪些对你来讲是满意的，哪些是重要的”。但是容易犯的错误是泛泛去问。我强调的第三点，询问对象，要询问真正关心公司长久发展的这些人，真正关注公司利益的人，真正关注公司成长的人，因此有可能问的人是级别很高的领导和领导们。

第四点是我们的HR，我们的价值是什么?管控?咨询?提供服务?我们该忙什么呢，我们的重点该在哪呢?我个人不想把三个对立起来，但是如果三个均等用力就一定错了，我认为作为战略伙伴，特别不容忽视的是战略管控。

　　问题二，HR的工作模式

关于工作模式，首先是“讲清楚”。能不能把你的工作讲清楚，我认为有很多人做不到，因为讲清楚的前提是想明白，你能不能把你企业里面重要的事情真正搞明白并和管理层讲清楚，我多年的工作体会是很多人做不到，很多人把运营的事情和战略的事情混在一起。希望大家独立思考，比如，你要把事情说清楚，做什么事情对企业发展很重要。

第二点是“成体系”，我不多讲了。

第三点是“推下去”。推下去的时候，你要争取上下游的支持，国内的`企业尤其要注意，不能仅仅靠得到老板支持就干了，这是不行的，你要跟你的下游和左右说清楚，要得到他们的理解和支持。“推下去”最难。

第四点是“晒结果”。现代HR在具体事情上不应该有过大权利，比如招聘谁、给谁涨工资，把谁淘汰，这也确实是业务部门的权利。现代人力资源管理者在具体事情上不争权利，应该要宏观上的影响力。比如，把握工资的总体涨幅和确定涨薪原则。比如把你的企业那么多班子的情况讲清楚，形成系统的报告就会有一定影响力。要去晒结果，你去晒它，就有利于推动组织变革与进步。但是要想做到晒，要有具体的报告，而不是小报告。做HR要切忌，不要说张三说什么，李四讲什么，你该干的事情是系统出报告，白纸黑字，敢于负责任，用系统方法，全面想问题。

　　问题三，HR应该具备哪些素质?

围绕着人力资源的基本要求，我重点讲三点。

第一要认同公司，不管在哪类型企业，首先要真正认同公司的目标战略，真正认同你的上级和你的同事，这点很重要。你如果抱着打工的心态，到那之后是做客的心态，肯定什么事也做不好，你就不可能有战略性的意识和战略性的贡献，只有真正认同了公司，特别是认同了你的同事，上级，你周围的人，你才能真正想和大家在一起做点事。

第二点是思考人力资源如何对企业的长久发展做出战略贡献。你必须有战略意识，思考战略性问题，这和第一点即心态高度相关。

第三点要把活做得特别细致，特别专业，在细节上尽量达到无可挑剔的程度，专业创造价值。HR人一方面要思考战略性的方向，同时把每一件事情做得非常细致。

我做一个总结，我们要发现内在需求，做有战略价值的事情，要思考我们是管控，咨询，还是服务?我们学会说清楚，建体系，推下去，晒结果，第一点说清楚，第四点晒结果，我们外企比较强调建体系，细落实，国内企业我觉得说清楚方面好一点，后面三项会比较弱。人力资源的基本要求：要认同公司，要有战略意识，要尽力把事情做到极致。