人力资源管理的价值可以用“利润”来衡量吗？

为了更好地证实人力资源管理的价值，一些HR试图通过利润指标来衡量其管理成果，进而提出建立利润中心的人力资源管理模式。他们认为，利润源自收益-成本，其中，成本的核算使用财务报表数据，包括人力资源部门的薪资成本、开展人力资源活动的成本等，收益则是人力资源部门输出的成果数据。

用利润来衡量人力资源的管理价值，有一定积极作用，可以增加HR的服务意识，转变职能管理作风。如果我们仔细加以推敲，这种方法是行不通的，因为计算内部收益会增加组织的交易成本。

要准确衡量人力资源部门的收益，需要对人力资源部门的每一项活动成果都要进行计算，人力部门开展的活动越多，所带来的计算成本也就越高。不仅如此，与人力资源发生业务关联的所有部门或个人都需要计算其成本与收益，否则就会让核算工作变得豪无意义。比如说人力部门为A部门量身定做了一个培育方案，如果A部门并没有实行盈亏核算，那么A部门根本不会关心这个培育方案到底值多少钱，只要对自己有益就会欣然接受。因此，要算清楚人力资源部门的“利润”，同时也必须得计算所有利益攸关方的盈亏。

这样，很多人都会想到出现的结果：为了做一点点事，就会有更多的潜在协议必须经谈判而达成，交易成本也就会水涨船高，而这恰好违反了“科斯定理”。 诺贝尔经济学奖得主罗纳德哈里科斯认为，企业之所以会存在，原因就在于生产同样的产品在企业内部所产生的交易成本，会低于外部市场个体间相互购买的交易成本。而现实中并没有哪家企业这么做，则间接证实了科斯定理的合理性。

因此，人力资源的价值不能用“利润”来衡量。那么，我们可采用哪些办法来衡量其价值呢? 在《激励相容之价值酬》一文中，我们提到了价值贡献点，事实上，人力资源部门同样可以用价值贡献点来衡量其管理价值。

案例1 某企业将工人的计件工资模式改为了计时工资，带来了一系列负面效果。员工为了争取更多的收益，出现消极怠工、磨工现象，干同样的活，比以往增加了大量的时间。企业不仅增加了大量的人工成本，还需要承担额外的能源消耗费，并且直接影响了产品的`交付进度，丧失了不少来之不易的客户。不仅如此，无谓的时间消耗还降低了员工的满意度，加剧了人员的流失。但是，由于计时工资是集团的战略部署，不可更改。

人力资源部门团队成员经过深入访谈，决定在员工队伍中组建若干非正式攻关团队。员工可以通过这种非正式组织，自主参与各类品质、效率的改善工作，并能从改善成果中分享价值。仅两个月的时间，就有40%的员工加入了改善团队，创造直接经济价值100余万，企业的生产效率也恢复到工资改革前的水平。

人力资源部门输出的非正式团队机制及配套的培育工作，成为其突出的价值贡献点。

案例2 某企业的设备故障频繁发生，严重影响了生产组织。人力资源部通过调研发现，造成设备故障的主要原因是维修人员的士气低落、技能不高。于是他们推出了维修工分级工资模式，把维修工分为初级工、中级工、高级工、技师、高级技师、资深技师等六个等段，拉开了每个等段的工资差距。维修工要想获得较高的收入，必须提升自己的技能，并降低所承包设备的停机时。推行这个制度以后，不仅提升了维修工的技能，还大大降低了设备停机时。

这个案例中，维修工分级工资模式即为人力资源部门的价值贡献点。

尽管价值贡献点并不是量化的数据，但它同样可以衡量人力资源部门的价值。事实上，很多企业也正是这么做的。