项目经理面试问题及答案
项目经理是指从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理.以下是小编整理的关于项目经理面试问题及答案,欢迎阅读。
一项目管理工具及其相关知识
问题1:工期和工作量之间的差异是什么?
答案1:工期是商业/日历上的天数,与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如:一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说,他的工期就是两天。如果两个人全职工作,工期是1天,而工作量是两个工作日。
问题2:怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系?
答案2:根据使用的软件包,依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如,逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始,如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系,就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3:你怎样将人的工作步调与计划结合?
答案3:根据组织使用的具体的工具,可以将资源拆成更小的资源/单位,或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4:你怎样将培训,假日和个人教育时间表结合起来?
答案4:每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训,应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题5:你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务?
答案5:它的工期将和整个项目时间一样长,占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6:实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值?
答案6:根据组织使用的特定的工具,每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类,来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
二项目计划技术
问题7:既然计划不如变化快为什,为什么制定项目计划?
答案7:项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助PM使管理层,商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后,项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8:项目计划有什么用?
答案8:计划的核心作用有:
计划可以保证方向不丢失、不跑偏;
计划使难度提前并有效降低难度。
问题9:为什么计划总是不如变化快?
答案9:项目管理者们在制定项目计划时基本上都以完备的工作要素为假定,这些假定常包括:
需求明确
资源可以获得
工作可以分解
工期、成本可以准确估算
工作质量可以保证(没有返工)
遗憾的是,实际项目中,尤其是创新性较强的或者涉及干系人较为复杂的项目,这些假设存在明显的问题。
问题10:你将怎样着手做项目的计划?
答案10:进程安排是一门艺术。一套制定项目进度计划的经典步骤:
整理项目可用的资源,建立资源库。
确定项目日历、资源日历,标注关键资源日历。
根据范围说明书,确定里程碑列表。
在WBS下列出工作清单。
对每个任务估计工期。
连接每个任务间的逻辑关系(SS,FS,SF,FF,延时)。
加载完成每个任务所需要的资源和资源数量。
进度计算后,看里程碑是否符合合同或业主要求,看资源负荷是否过大。
进行资源平衡。
如果计划需要调整,调整的方法:压缩关键路径上任务的工期,多投入资源以缩短工期和分解较长工期的作业。
计划进行评审,上报归档,纳入到项目配置管理中。
计划通报。
问题11:怎样确定人员需求?
答案11:不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者,业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的'资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况,要在每个任务上增加10-20%的余量。要使项目小组的组成容易理解,要有角色所必备的技术水平的说明。
问题12:你怎样在计划中运用新技术?
答案12:在增加培训任务的同时要扩大工作量,缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的试验(原型)和检查点(里程碑)。
三干系人管理
问题13:你作为PM要做的最重要工作是什么?
答案13:除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外,PM核心工作是整合,其中最重要的是干系人管理。
问题14:当你的职员减少了30%你将怎样着手完成公司的项目?
答案14:首先,确定和区分项目的优先次序,哪些项目是必须在近期内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化,因此或许可以给你一些例外。
问题15:你的团队主要是由新手组成的,并且进度已经落后。你将做什么?
答案15:需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消,主要是诸如缺少资金,用户支持或不能满足的业务目标。
因此,要做的第一件事是培训,无论在室内还是室外。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
问题16:你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处?
答案16:这是经常发生的不愉快情况。当对方变得不合作时针对这种状况进行一些个人谈话,强调在协作的必要性、重视合作关系的。
问题17:在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由?
答案17:自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何,每个员工每周需提交项目状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题18:如何对待即将退休的员工?
答案18:即将退休的员工的经验是一个宝贵的财富。因此,要利用这些人的能力:他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益,要使项目能充分利用这些技能,可以利用他们从非正规途径得到的必要支持(不用通过正规的,官僚的途径完成工作)。
问题19:对一个一贯迟到的员工你会怎么办?
答案19:好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而,还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。
首先判断这些员工的模式。换句话说,是偶尔还是一贯如此。其次,明确公司有关考勤方面的政策,确定迟到及其相关处理方法。
问题20:在费用削减的情况下,你将怎样鼓舞士气?
答案20:钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此,要强调拥有的自豪感并且举行业务会议,在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时,让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此,状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。必须记住的是,忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21:你如何招人?
答案21:首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况,包括调动现有员工。当候选人到来,针对现有工作进行面试,同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22:你将如何解决团队中的个人冲突?
答案22:辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
问题23:你将如何监控/管理顾问?
答案23:顾问也是人,也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报,将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24:你将如何管理外援?
答案24:和管理顾问的方法相同。不过,他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25:你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作?
答案25: 该员工可能没有得到适当的培训,他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因,注意观察,找出原因所在。例如当所有人遇到问题时,都会找这个人。那么,这个人的工作经常会被无数次地打断。
四沟通
问题26:你将如何发现和解决内部和外部问题?
答案26:从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下,尽量自己解决问题。如果这种方法无效,按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题27:你将如何得到供应商的一贯支持?
答案27:在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题28:如何处理“突破繁琐的规矩”实现项目现象?
答案28:果真是个例就个别处理,但不应绕开制度。
问题30:你如何应对不同的商业用户,如果他:
拒绝确认需求
经常改变主意
不肯花时间
坚持不现实的截止日期
答案30:无论客户有多难应付,都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神,尊重他们。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中,一直保持与用户的有效沟通,他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务,将会产生不现实的截止日期。
问题31:在一个不干活就认为你没在工作的环境中,你如何开展工作?
答案31:工作既包括看“得见的干”,也包括“看不见的管”,通过项目计划、状态报告清晰传达项目的进展。
五方法论
问题32:生命周期是什么,它的作用是什么?
答案32:项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。无论项目涉及什么具体工作,也无论是实用瀑布模型还是、迭代或敏捷,生命周期都能为管理项目提供基本框架。
问题33:描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付成果。
答案33:项目计划中应包括如下阶段(不同生命周期模型会以不同的方式展开):可行性分析、收集需求、需求分析、概要设计、详细设计、开发、测试、实施与支持、验收、维护升级……
问题34:制作原型应该在项目生命周期的那个阶段?
答案34:贯穿整个项目生命周期。因为它是验证功能,业务规则,用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是,原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下,显示各个窗口和窗口间的导航关系。
问题35:在一个维护项目中如何管理和保证质量?
答案35:维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的,第二位的。费钱的,并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此,应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使PM和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有:
变更的确定(是否会造成产品问题,是否增加了新的功能,或技术平台的变更)
正式记录变更,
变更分析影响
沟通变更影响
制定变更方案
获得变更的批准
实施变更
对变更进行测试
将变更后的状态作配置记录
问题36:项目要求的文档太多,太复杂,怎么看?
答案36:文档是必要的,项目文件、计划、结果一致更是十分重要的。记录经验教训更是必须的,在自己和他人的错误中学习、不重复别人的错误(教训)是成功的捷径。切实总结是提升项目管理水平的正路。
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