团队合作案例分析

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六月份以来，我一直在做一个人力资源管理的项目，叫做“零售企业员工职业倦怠预防与应对机制”。虽然名是挂靠在SRT课题下，但其实还是相对独立的。由于李垣明教授的帮助，我们有机会到山东潍坊百货集团进行实地调查和访谈。客观来讲，一个这样的项目是个人研究比较适合，但因为有些限制，最终敲定了四个人的团队。

由于我个人对于项目的关注时间和其他三名队员有了较大差距，导致了一些比较乱的问题，先是我在做一些准备工作，他们忙了一些自己的事情，然后等到他们都来做的时候，我手里又多了几个其他的任务。本来是比较容易协调的，因为如果做好计划和分工的话这些事情都不难避免。问题是开头就没做好调节工作。所以后来工作中问题不断。

我说，这虽然不能说是一个很失败的组合，但却是一个很失败的团队管理。为什么这么说呢?

首先，这不是由需求引起。没有需求而进行生产是很危险的，如果没有需求而为了原则问题进行生硬的团队建设，无异于为工作埋下了一枚定时炸弹。这个课题不需要四个人的集体工作。毛主席说了，人多好办事，可是事实上在项目管理中，超过需求人多了反而会阻碍工作的进展。这等于加大了项目负责人的工作压力，因为他要不断的协调队员的不同意见。

其次，没有一个明确的负责人。项目开始的时候是由我来立项的，可是后来考虑到学校的倾向，就让G作为主申请人，等到项目开展的时候大家却不知道该有谁来组织。如果我名不正言不顺的.话对团队组织是不利的。后来就直接是大家各自为战，缺乏核心的领导。

一个成功的项目，必须要有一个成功的项目经理。这是项目管理的首要前提。项目经理有些什么要求呢?无疑，必须要的是计划、组织和控制，当然更重要的是资源的整合和团队的沟通。如果项目经理没有一个很强的凝聚力，那么这个团队就会很麻烦，如果团队麻烦了，项目就危险。

再次，缺乏团队建设的基础。我经常和人说，一个团队的构建是有一个重要基础的，那就是团队成员间的互补性。如果成员间没有互补性的话，那这个团队的组建意义就很值得怀疑了。如果你会做某一项，而其他人都会做;你不会做某一项，其他人又都不会做，那这个团队的力量比一个人的力量大了吗?显然没有，反而由于要协调使得项目进展受阻了。

特蕾莎修女有一句话我一直记得，她说：“你会做的，我不会做;你不会的，我会。我们在一起就能做成大事。”这句话我也要送给所有组建团队的人。

在这个SRT课题组中，大家的能力都差不多在一个范畴里，所以很难达到一个整体的提高。

第四，缺乏明确的分工。这是因为团队缺乏互补性的直接后果之一，在没有个人竞争力没有个人特长的前提下，分工成为不可能。没有了分工就无法完成效率的提升。导致了重复的劳动和矛盾的产生。在调查别人的“职业倦怠”之前，先在队伍内部产生了工作倦怠，这是很不应该的。所以我在调查问卷里加入了一条“分工”的题目。

第五，缺乏项目干系人管理。没有在项目一开始就明确各干系人，包括队员、学校、企业等各类相关者，没有考虑到每个人的利益和需求。既然都没有了干系人的概念，那么项目变更控制就更不用说了。风险管理也就没有了。

这个因素导致的直接后果是我对项目的缺乏耐心，当我和名誉负责人产生了一些私人的小矛盾时，完全没有可控手段，这对项目的影响是很严重的。

总之，是缺少了必要的工作开展计划。没有WBS工作分解结构，没有工作流程图，没有责任分配矩阵。没有团队管理的意识。

这是我这两年来做的几个项目中对自己最失望的。本来是很好做的一个小课题，却因为没有做好计划而导致进展的不可控，这不是应该出现的情况。它让我产生了好好反省的想法。毕竟，很多事情是可以在失败和错误的基础上避免的。