蒙牛自设考核挂钩
“共识会”与“考核挂钩”
为了将“客户之声”彻底落地,2007年杨文俊又进一步要求仁慧特给出“使用报告的具体建议”。也是在12月7日的发布会上,仁慧特正式提出建议:希望蒙牛采取召开“客户之声”共识会的形式,对报告情况进行层层宣贯和有序改进。对内:按组织架构的条线与层级自上而下宣贯共识。对外:分大区对客户传达到位。
1.与会人员投票选取与本系统、本层级直接相关的年度“三高三低”:即值得发扬和保持的三项最高点以及需要立刻改善的三个最低点;
2.共同分析“三高三低”的形成原因,轮流发言做数据还原;
3.针对“三高三低”每人提三条改善建议,并轮流发言讲解;
4.对全部改善建议进行汇总整理,按照与会人员所提建议,将改善建议的落实责任分解到每一位参加共识会的人身上;
5.形成会议成果《共识承诺表》并要求全体人员签名;
6.各层级制定共识承诺表,逐层上报汇总至集团;
7.不同单位之间可以根据共识承诺表做改进经验共享;
8.在客户平台上向全体客户做共识承诺表的公示,并接受客户的监督与建议。
同时,仁慧特也收集了经销商对蒙牛如何使用这份报告的具体建议:
1.“客户之声”调研报告出来后,要总结好的和差的方面,最好与区域大客户坐下来,共同沟通市场面临的主要问题;
2.对于“客户之声”的调研,我们会说实话,但是蒙牛得办实事;
3.企业这么大,市场存在问题是难免的,蒙牛每年都做“客户之声”,希望有效,哪怕每年改正几条也好;
4.通过“客户之声”,非常希望蒙牛总裁或主管市场的副总等高层人员,能够经常和前60名经销商(最少前30名)沟通,忙的时候哪怕让秘书打电话也可以;
5.不但要听调研报告,而且也希望能有专门的会议听一听蒙牛整改后的结果。
在总结大会上,杨文俊说:“我还要加一条:每个本部的负责人,薪酬的20%要与‘客户之声’挂钩,而且我要求你们各本部一级一级挂钩,要把各级营销人员的薪水和‘客户之声’挂起钩来。我们要从上到下,用一套利益机制形成一种为‘客户服务、让客户满意’的氛围。总办如何牵头、各本部如何落实,要尽快制定行动计划,让客户看看蒙牛的执行力,我们需要所有的人员都走进一线,这是一件多么迫切的事情,都要去关注客户、服务客户。整改3个月后,还是建议仁慧特公司对客户进行回访。”
执行似“狼”
杨文俊希望蒙牛能成为一个“狼”的团队。他非常喜欢《狼图腾》这本书,更希望蒙牛人学习狼的三项特点:团队精神、同进同退、敏锐的'观察力与执行力。
“我希望每一个本部、包括每一个部门都要有这种精神,都要把自己打造成这样一个团队,这样你就可以在任何时候都能齐心协力、全力以赴去做。在‘客户之声’访谈中,针对客户担心说实话被打击报复的问题,我要以集团的名义作承诺,任何一个客户如果因此遭到打击,就坚决对相关人予以解聘。蒙牛有非常好的企业文化,如果再加上每个本部有非常好的执行力和制度,蒙牛确实是战无不胜的。”
杨文俊一直强调:企业利润的创造者是消费者,而谁最接近消费者?是渠道,是经销商!如果把经销商服务好了,企业就能生存和发展。
因此,杨文俊上任后一直坚持“服务执行,执行服务”的管理理念。
而“客户之声”的年度管理大审计正是蒙牛最重要的服务执行的管理创新。
在2007年报告发布会上杨文俊说:“‘客户之声’是蒙牛集团管理上最大的一件事。我们一定要把‘客户之声’变成一个完整的管理审计、管理改善工具。”
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