非人力资源经理的人力资源管理 实战选才 招贤纳士

招聘的定义

对于一个企业、一个部门来讲，要实现预定的目标，要让管理能够达到预期的效果，首先必须由合适的人来做。因而实战选人是非常重要的，是有策略和技巧的。

要想招录到优秀的人才，至少有两个方面的工作要做到位。第一，是招募的工作;第二，是甄选的工作。

1.招募

所谓招募，就是通过各种渠道发布招聘广告的信息，吸引到尽可能多的目标人群。

2.甄选

甄选，是该用什么样的方法将候选人甄别出来，到底哪一个人才是最终企业所需要的或者是与职位相符的。

所以招聘工作的本质，就是在做匹配，就是看目标岗位的要求与每一个候选人的素质和技能之间是否匹配，越匹配就是越理想的人选。

大量的招募和甄选工作需要直线经理人来完成。如果直线经理不能给人力资源部门提供比较准确的岗位任职的条件，就可能使得人力资源部门在招聘选才时出现偏误。

结构化招聘

在一个企业当中，最有效的招聘选才的 方法就是结构化选才。西方管理学中很强调结构化。所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的(标准化的)。之所以要规范化和标准化，是为了保证某一 项工作质量的稳定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依靠结构的优，而不是个体的优。

目前，在中国的很多企业当中，招聘选材工作太多地受到招聘面试官的个人主观判断因素的影响。这样是不对的。

具体来讲，结构化至少是包括六个方面。

1.操作流程结构化

招聘选材的流程、步骤要结构化，也就是要规范和统一。同样一个目标招聘的岗位，所有的候选人都要按相同的流程考核一遍。

2.考核要素结构化

考核要素结构化。针对同一个招聘岗位的所有候选人考核什么要素，必须要规范和标准。

3.考察试题结构化

考察试题结构化。用什么样的题目和方式来考察候选人也要标准化。考察试题(内容、种类、编制)结构化，将不同类型的题目与测评要素相对应。

4.评分标准结构化

评分标准结构化。考察过程当中用什么标准来评价每个候选人的表现，也都要一致和稳定。评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占有一定比率。

5.考试队伍结构化

考试队伍结构化。由什么样的人来主持各个环节，也就是哪个考官在哪个环节承担哪些任务，这个都要稳定不变。

6.考场选择与布置结构化

考场选择和布置结构化。

之所以要结构化，有一个最重要的理由，就是我们针对同一个目标岗位，假定有十个候选人，流程、题目、评价方式都结构化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较，回答的优劣，就很容易比较和判断。如果在这个过程当中没有做到结构化或者标准化，其结果就难以比对。

以实战为核心的招聘方法

招聘选材，方法异彩纷呈。而一切招聘选材的方法，都要以实战为核心。即无论是外部招聘还是内部提拔，一定要有清醒的意识，只有用最实战的方法来选人，才可能选到最有实战能力的`人才。

我们先来看一个案例。

【案例】

《孙子兵法》的作者孙武，之所以能够扬名天下，是因为当时吴王招用他的就是使用了实战的方法。当时孙子隐居在一个山林之中，根据他多年研究兵法的心得，写 成了《孙子兵法》。他当时有一个朋友叫伍子胥，伍子胥当时已经在吴王手下为官。孙武与伍子胥之间很有交往，平常喝茶聊天，伍子胥就觉得孙武是个难得的人 才，觉得他的这些谋略非常的高妙，于是总是跟吴王讲，说我的一个朋友孙武，他的兵法很厉害。

说的次数多了吴王就说：“你老是在说他，什么时候带他来看看嘛。”

于是伍子胥就引荐孙武去见吴王，吴王开始不以为然，心想这么一个山林野夫，有什么了不起的地方。孙武恭恭敬敬把《孙子兵法》递给吴王看，吴王就随便乱翻， 也不在意。翻着翻着，他就觉得有些语句写得还不错，再一看，的确有些观点有它很独特的地方。吴王当时就想，那也不能这样贸然做决定，他只是写得好，真的打 起仗来这个人到底行还是不行呢?于是吴王就给他出了个题目：“孙先生，我看你这个写得这么好，说也说这么好，你能不能现场给我们做个看看?宫中有很多的美姬，你就帮我把她们操练一下，我在旁边看看你到底怎么操练军队的。”

于是孙武接受了这个挑战，接受了以实战为核心的一个招聘考核。

他对吴王说：“吴王，我这个人练兵，是很认真的。这个练兵可不是儿戏。”

吴王说：“那当然是了。”

“既然你也承认那不是儿戏，那我就要有令必行，例行禁止。如果说等一下我练兵的时候，你的哪个宫女不听话，我就要按军法处置了。”

吴王心想，量你也不会怎么样，就说：“没问题，没问题，你就做吧。”

结果没想到，刚开始操练的时候，那些宫女哪见过这种阵势，嬉皮笑脸、嘻嘻哈哈不认真操练，孙武三令五申都没有用。孙武就说如果你们再这样嬉皮笑脸，我就按军法处置。结果那些宫女都不以为意。

这个时候孙武就拉出刚才他指定的两个带队的宫女，马上要求刀斧手推出去斩掉，吴王说：“这是干嘛，你还真的当真了?”“君王无戏言，一言既出，驷马难追，刚才不是问过大王，大王说没问题吗?”这时吴王旁边的一个谋士对吴王说：“大王，这就看您到底要美女，还是要江山了。”吴王也没办法，心里面也不好受，但是既然已经说了，也不好收回成命，于是说：“那好吧，那就听你的吧。”于是刀斧手就把这两个宫女杀掉。其他宫女一看这样都非常害怕，孙武再发出指令的时候都认真执行，动作渐渐整齐划一了。

这就是著名的“吴王杀姬”这个典故的来历，其实就是在这个过程当中，吴王断然决定这个人还是有真本事的，所以孙武成了中国历史上第一个职业将军。

通过上述案例可以看出，实战招聘首先要考虑用哪些实战性的环节。任何一场面试，如果一个实战的环节都没有，只是在那里看简历和面试提问，都意味着这场面试有失败的风险。

只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法是：

1.现场操作法

现场操作法，即为企业里的很多岗位特别是一线岗位招聘人才，都可以在现场操作。

【案例】

某企业要招聘一个机电工程师，在招聘现场摆了一个电风扇，告诉每个应聘人，现在这个电风扇坏了，现在希望你们在最短的时间内，把这个坏掉的电风扇修好。你 们的简历就不用看了。然而有些人东搞西搞却修不好，最后的结论很多人都知道，是电源没插。这项操作就是考核应聘人处理问题时有没有进行系统的思考。

2.角色扮演法

角色扮演法，就是提供真实的场景或者非常类似的场景，观察应聘者在这个环节当中的反应。

【案例】

中央电视台今年暂时停播了一个名叫《绝对挑战》的节目，这个节目的核心内容就是角色扮演，虽然未必是完全与目标岗位相关的职责的事，只是选择一个同样能够 测试应聘者的技能或者素质的一些活动，看应聘者在这个环境当中会怎么来做。比如说有几个选手应聘公司的财务经理，现在有五到六个的单据，告诉应聘者公司大 致的情况，财务的规则是什么样的，然后看应聘者如何来处理这五、六个单据，这就是角色扮演的方法。

3.案例分析法

有的时候某些岗位，比如说一个管理岗 位，或者是一些管理的职责，没有办法让应聘者来实际操作或者是模拟这种情景。在这种情况下，就可以抽取一些案例，把这些案例发给应聘者，让应聘者回答在遇 到这个案例的情况下会怎么做。案例分析需要在招聘之前就要去归纳整理和抽取公司最典型的案例。提取的案例越真实，跟公司实践越相吻合，越能检验出候选人的 真实水平。

4.体验活动法

现在很多的企业在招聘当中，开始引进一些团队训练，或者拓展训练的方法。这样做主要是要考察一些应聘者的个性特质、价值观、团队合作能力。

【案例】

华南有一个叫宝安地产的公司，去年要招三十六个建筑设计师。在这个地产公司里，与建筑设计相关的专业也有不同的岗位。公司从清华、同济、重庆大学等高校进 行招聘。候选人到了深圳以后，第一天做一个相关人才的测评，第二天开始拓展训练。训练涉及到相当多的环节，要考察团队合作、创新和沟通能力。第二天考官也 一同来参与。到了第三天的时候，哪些人不合格已经非常清楚了。

在面试当中未必表现最好的人最终能被录用，因为企业可能更看重团队合作能力。所以应聘者不只要表现自己，还要和其他成员合作。

5.评价中心法

最早的评价中心是DDI，它是全球知名的一个领导选材的机构，在中国也有它的很多分支机构。DDI评价中心的方法，实际上是综合了前面几种方法，DDI之所以选材那么厉害，实际上就是在整个选材过程当中，充分地体现了实战环节。

选才一定是要以实战为核心。在任何一场面试、招聘中，至少要有一个环节，是能够用实战的方法来考察应聘者的真实水平的。

行为逻辑面试

应聘者是否与目标岗位相匹配，需要用到 BBSI行为逻辑面试方法。

行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心来展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试的方法最早由IBM公司总结归纳而成，它是一种很典型的结构化面试的方法。

这种面试的方法有两个关键点。

1.行为

所谓行为，就是每个应聘者亲身经历的具体关键的事件，做得好的，是关键的成功;做得不好的，是关键的失败。每一场面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身经历的具体事，而不是问一些概念应答的问题。

【案例】

张小姐来应聘某