如何做明年的人力资源预算(三)

周彦平：

企业编制年度人力资源预算的时候，前提就是了解企业经营计划和重点，了解企业的组织机构状况，了解企业的发展战略。在一般前提下，人力资源的计划主要有这么几个步骤。根据我们组织机构的设置，我们要考虑应对下一个年度的经营计划、工作内容，对人员的需求来编制职位计划，叫职位编制计划。

在职位编制计划基础上，我们来编制人员配置计划。人员配置计划是什么意思呢?就是一个企业的职位会按照什么样的路径来晋升，一旦发生了职位空缺，如何来补充。这个必须经过事前的一些设计，它不是说我们简单通过内部招聘和外部招聘就能解决的。

比如说我们在企业服务的过程当中，就发生这样的事情，一个企业通过内部招聘来解决了一个企业营销部门的职位空缺问题，但是被选中的员工是研发部门一个非常得力的研发管理人员。这样问题的解决，就是满足了营销一个空缺，但是我们研发部门又失去了一个好的骨干员工。所以说企业员工配置计划是告诉我们如何处理这种空缺的问题。

再就是考虑企业员工具体的需求计划。员工具体的需求计划包括哪些内容呢?包括人员的调整，人员调整所产生的员工需求，编织的调整产生的需求，企业新增了业务，新增了项目，新的业务领域对员工的需求，还包括企业要不要储备一些人才，为企业将来发展做好准备。所以要有一个需求计划。

然后就是供给计划，我们通过什么样的路径、方式和方法来保证企业发展对员工的需要。

接下来就是人力资源部门接触最多的培训计划。

最后，企业面临新的经营重点、经营计划、经营策略对人力资源的需求，企业还需要考虑现有的人力资源各项制度和规范，是不是要做一些调整。所以接下来就是做人力资源管理政策调整的计划。

在这样的基础上，我们履行这样一个职能需要用多少资产、设备、设施，我们需要花多少钱，对应着形成我们人力资源管理方面的预算。

主持人：

有网友提出这样的问题，刚才周老师已经提到了人力成本预算包括的内容，有一些网友可能是制造型企业人力资源同事，他说制造企业的人力资源成本如何做好预算，工资很大部分要参考物料和生产成本的。周老师解答一下。

周彦平：

这个问题非常重要，我们很多制造企业都面临这个问题。但是我们很遗憾，我们人力资源部门同志很少能参与企业生产部门员工数量配置问题。人力资源部门更多的是和生产部门的同志讨论是生产部门的管理岗位能不能设置，管理岗位能不能减少，对生产各个环节需要多少人缺乏一些理性思考的工具。

我认为生产环节人力成本的预算首先要考虑我们的人和机器、设备的匹配，我们要确定生产环节需要多少人。

生产环节需要多少人，在管理上有很多工具和方法，比如说很多企业是能够依据产品数量和企业员工生产这样产品的一个时间计算出所需要的员工数量。有些企业是依赖于机器设备的负荷可以测算出员工的数量，它是对应企业销量以及机器设备、岗位流程对岗位的需求，来确定我们在生产环节当中员工的岗位和数量。所以首先来确定一个企业的生产环节需要多少人是非常重要的。

确定了需要多少人以后，企业最好的一个提高生产效率的'方法，就是把员工的收入跟企业所生产产品的产量、质量和消耗挂钩。企业怎么做呢?企业要做的就是确定员工的基本收入，这是我们对员工劳动力再生产的一个基本的保障。确定了基本收入以后，接下来要把员工的绩效收入跟产量、质量或者是消耗挂钩。我们经常说的在基本工资以外，计件工资，计量工资，跟消耗挂钩，超过了消耗就扣奖金。很多企业是根据历史经验测算人力资源成本。比如说在煤炭企业就是按吨煤工资计算，吨煤工资是47块钱，如果超产，员工收入就增加。绩效收入又可分成不同的档次，比如说超产5万吨以内的每吨增加100块钱，如果超产5万吨到10万吨，可能增加120块钱吨煤工资。吨煤工资的增加对生产环节如何分配，就需要人力资源部门同志对产品生产的质量和数量过程中依据员工所做的贡献做系数分配。化工企业就有百分制这样的方法。

主持人：

还有网友提出了这样的问题，如何做好培训预算，其实在现实的人力资源管理工作当中，培训预算可能包含的内容和费用方面都非常多，培训预算到底如何制订?请周老师回答。

周彦平：

这是我们企业当中遇到的普通问题。很多企业领导认为员工的素质、能力满足不了公司发展的需求，现在公司非常非常重视培训。这样一个培训的需求也拉动了培训的供给市场。所以社会上有很多、很多的培训公司，也有很多很多的咨询师从事培训。

慢慢的就会发生这位网友所提出的问题，我们对费用无法估算，到底哪些人参加培训，要培训什么样的课程和内容。这样一个问题的根本解决，需求培训 的前提来解决，就是问题是有结构的，通常我们在管理学当中所说的叫问题结构等级模型。一个问题的存在，要跟它上一级的相关。

培训预算的前提是什么呢?就是我们要有培训计划。很多企业做培训计划是怎么做的呢?就要求各个单位来报名，你要参加什么培训。很多企业是人力资源部门认为员工有哪些不足，所以来培训。

有一个企业找我培训，我到了之后发现参加培训都是工业企业的科长以下的干部，但给我出的题目却是《领导力》。这样的员工要不要培训《领导力》呢?按我的经验来说他们不需要培训《领导力》，需要培训的是《中层干部的管理技能》，比如说中层干部的十大管理技能。产生这些问题的根本原因是什么?是我们缺乏对培训计划有效的管理。

培训计划是怎么来的呢?我认为是从两个方面来。

第一个方面，是公司的领导从企业发展战略出发来，考虑储备多少人才和提升我们管理干部面向未来的一些技能，会提出一些要求。比如说关于宏观经济形势，关于企业的发展战略，关于高层的领导力，关于一个企业的目标与原则的确定。一个企业班子的建设和领导团队建设等等。

第二个方面的需求是来自企业经营管理的现实需求，企业经营管理的现实需求是来自一个企业的经营目标、经营策略和经营重点，所要求的各项工作任务。把目标和任务分解到一个企业横向、纵向到底的每一个部门，每一个岗位。这样一个目标和业务，我们这些部门和岗位的员工能否实现?他们做下一个年度经营管理计划的时候，就要考虑我们现有的人力资源状况，能否满足实现目标和任务的需求，每个部门都要对自己部门做SWOT分析，对实现这个目标有哪些优势和劣势，有哪些机会和威胁，对应劣势和威胁，我们要采取什么样的措施，其中有一个措施就是培养员工的技能，它就会产生了培训的需求。

比如说在年底很多企业就做全面预算管理。我们发现对全面预算管理很多企业理解不到位，认为是财务部门的事情。财务部门往往是基于企业的三张财务报表和所有的会计科目来做预算。财务部门的同志对企业业务还不是非常熟悉，当他们做预算的时候，跟企业业务部门进行沟通的时候，那些业务部门的领导认为这是财务部门的事情，跟我没有关系。所以财务部门的同志就首先想办法确定明年的销量目标，根据销量目标和收入目标反推各种财务指标，然后落实到会计的各个科目当中，就形成了预算。

这样的预算可想而知就很难落实的。业务部门认为是财务部门为了控制我们的费用给我们强加的一个枷锁。这样的预算做了一两年之后就做不下去了。他们听了《全面预算管理操作和实务培训》以后，才知道我们财务部门的同志对预算管理需要业务部门如何配合，需要财务部门如何用管理会计的职能反映经营管理的好坏，就产生了财务部门人员要参加《全面预算管理》的培训，甚至还要带着我们相关的领导去培训，来正确的理解全面预算管理的理念、工具、方法，企业才能够贯彻下去。

能够把全面预算做的好，还需要信息系统支持，财务部门做培训计划的时候，就列出了什么时候做全面预算的培训，什么时候做财务管理人员的培训，由哪些人参加，需要参加哪个层次的培训，是内训还是外训，最后形成培训计划。

培训计划就归结于场地费用预算，师资费用预算等等。人力资源部门把所有的预算需求进行综合审核以后，在与企业能够支付的费用做一个比较，就可以做一个整体的培训预算。

做的好企业是这么做的，中高层领导一部分预算是自学，不同层级的领导一年当中要看哪几本书，就形成了对图书的采购。高层领导要去外面听一些公开课，拓宽视野，就要求高层领导不同时期参加外边培训的培训计划。

我服务的一个企业，一个高层管理人员一年培训费用是1.5万元，时间不限制。再比如有很多企业哪些人员需要外训，比如说制药企业做研发产品报批的，研发政策需要跟国家有关部门政策息息相关的，企业从事这类业务人员又非常少的，就需要外出培训。如果是中层干部技能提高这样的培训内容，就需要内训，把老师请到企业内部当中来。

只有把企业培训需求分层分类