HR部门重组--通过外包导致的增值
我们在论坛里讨论关于人力资源话题时,其实“人力资源”这个词不是“时髦”和“凑热闹”,其本意是比人事管理承担更具增值的战略性功能,传统的“薪酬社保”其实在老板眼里:一文不值!是成本,是扫尾,是被动!在部门经理眼里,是跑脚,是麻烦!难道真的是这样么?
我们曾经引以为豪,招募进来许多优秀的人才正在发挥着价值!可是,这往往是短期的绩效,往往得不到直线经理和老板的肯定,他们认为这是应该的!换句话讲,优秀的人还未必得到他的赏识,因为:他害怕管理优秀的下属,不是么?而此时,我们的口号就是:选拔合适的人,不是优秀的,这近乎成为我们的指导原则。其实是我们自己也害怕,他流失,他和直线经理不和谐!我们在这其中曾经提出过什么针对性“如何管理该员工”的建议了么?没有!哪怕是一句录用评价语,我们都不敢写,这就是被质疑的理由之一!
从事HR近七年走过来了,走出来才反观HR,我们大谈人力资源没有权威,没有战略意义,其实最根本的,首先必须从行政服务转变为“基本的顾问”能力,进行诊断是我们基本要求的一部分,然后,才是在何时何处建立起一个新的增值过程,从局部改善向整体扩展“HR”影响权,成为业务部门不可缺少的职能之一,并且能够建立更强的“连贯性”以避免“创新的死亡”。
OK,其实引言这么多,无非是说:HR成为公司核心伙伴的期望会是什么?我们为什么要实行外包!是成本、还是效率的`考量!其实最简单一句话:省出时间干点真正增值的事!
但是,外包给我们带来的恐怕是心理的阴影,和走出来的勇气!外包,我们HR该干什么?呵呵,外包,我就具备战略伙伴关系了?这里面,回述我自己的经历,06年初,在我和下属们共同认可和制定“年度工作计划”后,便将经理的全部职责,除了签字权没放,全部下放给下属,由他自己决定如何寻找招募渠道,如何统计和分析,当然前提下我们的标准化流程已经具备了,不会出大差错。而我自己,说实话10%的经历都不是传统的事,我闲下来有近一个月,在思考如何和直线经理绑定在一起,通过最薄弱的研发部门开始,从人员选拔策略、文化活动设计到项目激励项目,以这个部门为需求点,重新设计新的人事策略!结果一年下来,获得了部门经理和全体员工的尊敬和信赖!
回到主话题,外包在中国还无法实现成本的真正降低,但可以做到服务细微的周密,这两者必选其一,或成本、或效率!此举能够改善HR职能的有效性。比如,国内已经出现的简历搜索外包,就是将事务性工作外包出去,只要你的职位描述准确到位,也就是我曾说过的“信息对称”,OK,渠道准确、胜任标准可判断,初筛选可以外包!记得我的前提条件:事务性、成本或效率、可判定。
至于外包后,会发生什么,只要你拥有勇气!成功已经接近一半了!这就是战略伙伴关系的实现问题了以上,恐怕只适当HR经理和总监浏览!
最后,我想说:希望改变局面,需要行动!而且,已经不是持续改进和职能补充了,而应该是彻底的重构!(frank-xing)
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