乔布斯的人力资源管理理念

1.尊重人才

乔布斯很凶，与人交往向来不会掩饰自己的脾气，但仍有一批忠心耿耿的部下追随。为什么呢？最大的原因是尊重和激励。

乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。

尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM 强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆 绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的 生活——这是苹果一直宣示的理念。

2 朋友式管理

除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与 员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗， 乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率 也大为提高。

而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升 职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这 样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。

反思：人力资源管理不能仅仅依赖领袖，不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。乔布斯的逝世引发了苹果股价 大跌，这也让我们从另一方面进行反思：没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗?

从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及 人才招聘乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削弱下

级的管理能力。那么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。

因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。把精英 们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人 才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。

3 苹果电脑公司设计的平衡计分法

这种方法使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市 场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的`战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5 个方 面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果 公司强调股东价值;在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度;在内部程度方面，强调能力;最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：

3.1.顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电 脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。

但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在进行自己的调查以弄清全球范围内主要的细分市场。

3.2.能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强 劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩 效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。

3.3.员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查; 随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否 要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。

3.4.市场份额：达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的 销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。

3.5.股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。

把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的(销售、产品设计、 全球范围的生产和经营)，因此，只能计算公司整体的股东价值，而不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。

虽然这5个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种手段，而不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。

而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整 体的运作起了什么作用。从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度 等起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现建立一种可计量输出值的语言。

苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。