人力资源管理师三级知识点：员工录用决策

一、录用决策：依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段的多种考核和测试结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。

1、多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性质的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。是将多种考核与测试题目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。

2、补偿式：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。

3、结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他面试。

注意事项

1、尽量使用全面衡量的方法，针对不同的能力和素质要求给予不同的权重，录用评分最高的应聘者。

2、减少录用决策的人员。

3、不能求全责备。分辨哪些能力是完成这项工作不可缺少的。

二、员工招聘活动的评估

（一）成本效益评估：指对招聘活动中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。（鉴定招聘效率的一个重要指标）

1、招聘成本：招聘总成本和招聘单位成本。

招聘总成本：直接费用（招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费用、其他费用---差旅费和招待费等）

间接费用：内部提升费用、工作流动费用。

招聘单位成本= 招聘总成本÷实际录用人数

2、成本效益评估：对招聘成本所产生的效果进行的分析。（招聘总成本效用分析、招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析）

总成本效用=录用人数÷招聘总成本

招募成本效用=应聘人数÷招募期间的`费用

选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用

人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的费用

3、收益成本比。

招聘受益成本比= 所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本

（二）数量与质量评估

1、数量评估：

2、质量评估*（绩效行为、实际能力、工作潜力评估，类似于绩效考核）

录用比 =录用人数/应聘人数x 100%

招聘完成比 =录用人数/计划招聘人数X100%

应聘比 =应聘人数/计划招聘人数x 100%

当招聘完成比大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

（三）信度和效度评估（对招聘中使用的方法的正确性和有效性进行的检验）

1、信度评估：检测结果的可靠性和一致性

稳定系数：同一种测试方法对一组应聘者在两个不同的时间进行测试的结果的一致性。（不适用受熟练程度影响大的测试）

等值系数：同一应聘者使用两种对的、内容相当的测试方法，其结果的一致性。

内在一致性系数：同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分进行考察，各部分所得的结果的一致性。

评分者信度：不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

2、效度评估：即有效性和准确性，是指实际测试到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度。

预测效度：预测将来行为的有效性。应聘者选拔中所得的分数与被录用后的绩效分数比较，检测测试方法的有效性。

内容效度：测试方法能真正测出相测的内容的程度。多用于知识测试和实际操作测试。

同侧效度：对现在的员工实行某种测试，结果与员工的实际工作绩效比较。

三、人力资源的有效配置（空间配置和时间配置）

（一）人员配置的原理

人力资源管理的根本任务是：合理配置使用人才，提高人力资源投入产出比率。

1、要素有用原理（任何要素都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。正确的识别人才，为员工发展创造有利的条件。人尽其才）

2、能位对应原理（人与人之间能力和能力水平都存在着不同，具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，赋予该职位应有的权利和责任，使个人能力水平和岗位相适应。能力的特殊性和能力水平的差异。坚持能级层次原理，大才大用，小才小用，各尽其能，人尽其才）

3、互补增值原理（人各有所长也各有所短，以己之长处补他人的短处，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。个体与个体之间或个体与群体之间有相辅相成的作用时互补产生的合力要比单个人的能力简单的相加大而形成的合力大的多，群体的整体功能也会正向放大；反之整体的整体功能会缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。密切配合互补增值。）

4、动态适应原理（人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变成不适应，只有不断调整人和事的关系才能达到重新适应。岗位工作内容变动适应，达到人适其位，位得其人。）

5、弹性冗余原理（在人与事的配置中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的