优秀员工离职如何处理

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　　优秀员工离职如何处理【1】

给你3个降低损失的有效方案：

Step1： 留不住人，就留住心

员工离职，多少可能有些对公司的不满。

管理者首先要做的，就是调整心态，接受这个结果。

然后，安排一场“离职面试”，真诚地站在员工的角度，看看能为他的前程提供什么帮助，收复他“受伤的心”。

这些沟通的目的，是把你们之间的关系，从上下级，变为朋友。

Step2: 人之将走，其言也真

你要趁机了解他为什么要“解雇”你。是公司制度有问题?还是自己管理风格有问题?或是有些你不知道的暗文化、潜规则，让他不能忍受?

当然，你不能直接问：你是不是不满意你的直属经理啊? 你要问：如果是你做老板的位置，你会有些什么不一样的做法?

那些可以更好的，就是他认为他老板做得不好的地方。

你也不能直接问：你觉得我们是家好公司吗?这问题太傻。你要问：你能推荐几个朋友加入我们公司吗?

如果他直接拒绝你说，我觉得我周围没什么合适的。基本就说明，他对公司很失望。

你也不要直接问他：同事中，你觉得谁怎么样?那个谁谁呢?这太得罪人。你要问：你觉得，公司里谁可以勉强接替你的职位?

他列举的名单，一定是那些他心中比他更强的。

最后，你要直接问一个重要的问题：你离开之前所负责的那个项目，怎么做下去最好?他这时给你的观点，不会阿谀奉承，而会是中肯的看法，值得参考。

Step3：避免更多优质员工流失

一个优秀员工走了不可怕，怕的是，他在意的那些问题，会让更多你看重的人离开。

优秀员工是一群更在意自己“职业生涯”的专业人士，想要留住他们，就要为他们提供更多样的选择。

对业绩非常突出、众望所归的员工，给予垂直晋升的奖励;对认为自己能力在别处的员工，可以在同一个部门、或者跨部门间转岗，接受新的挑战。

你要允许他们内部流动。内部流动的可能性越大，外部流动的可能性越小。

　　怎样处理优秀员工的离职【2】

作为管理者，相信在日常的工作中一定遇到过员工的离职。对于一个有责任感的管理者来说，当一个优秀员工提出离职时，那种感觉肯定有“于无声处听惊雷”一样的感觉。身为管理层，看到太多的员工离职，或因为对公司环境不满，或因为对自己的工资不满，或是因为对老板的管理方式不满，或是觉得现在的工作太过枯燥等等。

有太多的理由，让一个人轻易的就离开自己所服务的公司，但是，当要一个优秀的员工留下来的时候，找不到一个让他们留下来的理由。当越来越多的企业管理者为员工的高流动率而苦恼时，我们该怎样来实际的处理这个问题呢?

1、关注所有员工的需求和个人成长问题。在平时的管理工作中要善于掌握每位员工的需求，想办法满足各位员工的各种需求，考虑员工的成长问题，帮助员工在公司不断成长。 只要这些工作做到位了，相信离职率肯定会下降。

了解到员工的辞职意愿后，我们HR的工作首先是劝留，一般行不通，因为如果一个员工提出辞职，肯定是已经想的`很好了很成熟了。所以要做到：敞开心扉谈谈，不一定知道辞职的真正原因，至少了解其中的缘由;提出公司一些不完善的地方，听听这位员工的建议;挽留，并随时欢迎再次加入。

但是，铁打的营盘流水的兵，首先，我们人力资源管理者的心里要一个基本的信念：一个公司员工的离职是正常的，当然包括优秀员工。公司的人力资源在一定程度上要保证一定比例的人员流动，这样才能推进公司发展，而非一层不变。其中核心员工的流动，需要保持在一个较低的水平。而非不让核心人员流动。优秀员工通常有很好的敬业精神，能主动的完成目标。通常离职是其职业生涯受到制约，毕竟企业的舞台不可能无限大。

2、注重人员梯队建设。做好人员备份，降低员工离职给工作带来的影响。

对于这一类优秀员工的流失，我们除了尽可能的给优秀员工扩大舞台外，还需要对这类员工的岗位进行备胎准备。在日常的人力资源管理工作中多注重人员梯队建设，做好重要岗位的人员备份，降低员工离职给工作带来的影响。优秀员工离开时，在不影响团队稳定的情况下，尽可能的满足要求。同时，还要赋予更多的责任，像阿里巴巴、腾讯等知名企业对离职员工创业等都会有不错的支持。

我们还是要善于营造吸引优秀人才的环境，合适的流程机制，让一些并不那么优秀的人才，到这样的环境后，能成为优秀人才，这才是最重要的。这无论对于企业也好，还是对于社会也好，都有好处。人在受到好的培养后，总会有一种感恩，这种感恩对于公司内合作或将来的公司外合作都有很好的帮助。

对于员工的离职，管理者把自己的工作做到位就问题不大。员工离职前会有诸多征兆，工作拖延，不愿承担之前可以承担的工作，交付质量下降，工作状态不好，情绪低落，不愿跟人说话，电话突然变多，接电话很神秘等等。如果错过了这个沟通的时间，基本上是没戏了。但这个沟通也是建立在之前良好的关系基础上的，才能了解其想法和要求，看看是否有办法。

员工离职，确实难以避免，但要做到不能在项目的关键时刻离职，至少做到工作真的有人能接起来。之前手下走过两个技术大牛，都是因为对公司待遇不满意离职的，这个实在没办法。平时私人关系不错，聊过之后，项目到接近验收了才走的，从项目角度看没有造成太大的影响。

　　70%的优秀员工怎么离职【3】

打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么?”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”

一个关系特别好的朋友最近正在找工作，她在原单位任职3年，勤勤恳恳业绩优异。后因部门业务陷入瓶颈，公司决定部门合并，而她也遭遇了一位“平庸”的主管。结果是陷入了僵局，不表达意见就被说成有所保留，主动表达意见就被解释为倚老卖老，私底下又被打小报告说不服从管理。弄得心力交瘁，最后痛下决心：离职，一刻都不想干了!我问她辞职报告上会写什么?她说：随便写……反正不会实话的……

她为什么不说实话?因为她不是一个个例，这种事情太多了，说了也没用，员工已经把对领导的失望附加给了老板和企业。

70%的优秀员工都是被平庸的中层管理者折磨走的!

不信可以自己做一个实验，打电话给公司离职超过3个月以上的比较优秀的一批员工。你可以以朋友的身份很真诚地请教一个问题：“当初你离开公司的真正原因是什么?”你会意外发现，80%以上的人会告诉你：“老板，我现在可以告诉你了，当初我离开公司的真正原因不是那个辞职报告上写的什么家庭原因、个人原因，都是借口，真实原因是我和我的直属上司合不来，不是他看我不顺眼，就是我看他不顺眼。”

千里马常有而伯乐不常有。

在管理过程当中，70%的明星员工都是被平庸的经理折磨走的。所以决定一个人能不能取得卓越成绩的最大影响因素来自于他的直接上司。一个人在一个岗位上要取得最佳成绩，有一个最基本的效应叫“经理效应”。

一个人要想取得成绩有三个基本因素：

1、他要具备相应的优势

在一件事上他要有他的优势，这叫天赋，后文会详细地讲解，这是人才的一种识别选拔的观念。人是否能取得卓越成绩，跟他的天赋是有关系的。丑小鸭可以变天鹅，但前提是它必须是一个天鹅蛋，鸭蛋是怎么都孵不出天鹅的。所以他本身首先得是一颗好种子。

2、他的优势要和他的工作岗位是匹配的

让身高超过2米的姚明去练体操是不可能取得成功的。

一个优秀的上级管理者其实就像催化剂，它不是内因但它是一个重要的推动力量。

3、有一个优秀的教练，挖掘他、培养他

我们会发现：

一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练;

一个优秀演员背后都有一个优秀的经纪团队;

一支优秀球队背后都拥有一个优秀的教练;

一个成功男人背后都有一个伟大的女人;

一个优秀孩子背后都有一位伟大的母亲…

所以一个优秀的上级领导是一个重要的推动因素，因而，我们把他称为“催化剂”。

对一个人最大的影响、对一个团队最大的影响往往来自于这个团队的直接上司，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工，但是所做出的成绩却可能截然相反。

在企业里面，很多员工在工作的过程中会提出各种各样的意见：“我们这边任务太重了，加班太多了，补贴不够啊，为什么一定要这样做……”会有很多的问题。在这个时候，谁能第一时间来处理?

就是员工的直接上司，他的一句话就能解决所有问题。

假如这个领导当时没有处理好问题的话，那么这个队伍的士气、能力、战斗力都会迅速下降。

团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾?

员工有情绪和抱怨时，谁能第一时间疏导?

员工有意见时，他第一时间会向谁提出来?

员工有好的改善建议时，他第一时间会告诉谁?

员工出现错误时，谁能第一时间就发现并处理?

员工心态有问题时，谁能第一时间及时调整?

员工违规时，谁能第一时间发现并制止?……

老板永远都是最后一个知道坏消息的人。当一件事情反映到老板这里来处理的时候，往往已经闹得不可开交，难以收场了。

看到这里，老板也别偷着乐，在小型公司里，你就是管理的全部，在大型公司里，面对高级岗位你也是管理的全部)

所以，在组织管理当中，中层管理是一个关键的核心环节，带组织、带管理、带团队的核心重点，来自于核心的中层管理队伍，这是管理的关键点。

铁打的营盘流水的兵

中层管理队伍做好了，那整个队伍就能够做起来，如果中层管理出了问题，只调整员工效果不会太明显。

一个好的中层管理能够去发挥员工的优势，给他的员工相应的、匹配的环境，同时能够做催化剂，促进员工发挥出他的价值。这才是一个好的、优秀的中层管理会做的事情。同样地，当一个员工持续取得好成绩，我们应该知道，他的背后一定有一个默默付出的好上级、好领导。

中层管理很关键!

中层管理是组织的脊梁!

中层管理是组织发展壮大的基础!

每一个希望企业迅速壮大的企业家都必须高度重视中层管理队伍的培养，将其作为管理的最核心的工作来对待。否则企业无法持续经营，无法基业长青!