关键绩效指标法

关键绩效指标法即KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取中文名关键绩效指标法外文名Key Performance Indicator应用企业管理领域绩效考核

1概念

关键绩效指标法即KPI绩效考核是企业绩效考核的方法之一其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取中文名关键绩效指标法外文名Key Performance Indicator应用企业管理领域绩效考核

2理论基础

二八原理是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理即一个企业在价值创造过程中每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的抓住20%的关键就抓住了主体二八原理为绩效考核指明了方向即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上于是所谓的绩效考核一定放在关键绩效指标上考核工作一定要围绕关键绩效指标展开

假设前提

假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关

考核目的

以战略为中心,指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务以控制为中心指标体系的设计与运用来源于控制的意图也是为更有效的控制个人的行为服务

指标产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生

指标来源

基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序即对过去行为与绩效的修改

指标构成及作用

通过财务与非财务指标相结合体现关注短期效益兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果也传递了产生结果的过程以财务指标为主非财务指标为辅注重对过去绩效的评价且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题绩效改进行动与战略需要脱钩

3特点对公司战略目标的分解

这首先意味着作为衡量各职位工作绩效的指标关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责如果KPI与公司战略目标脱离则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧KPI来自于对公司战略目标的分解其第二层含义在于KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展公司战略目标是长期的指导性的概括性的而各职位的关键绩效指标内容丰富针对职位而设置着眼于考核当年的工作绩效具有可衡量性因此关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现最后一层含义在于关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整当公司战略侧重点转移时关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容

对绩效可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分也是关键绩效指标所衡量的部分关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果剔除他人或环境造成的其它方面影响例如销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果其中市场总规模则是不可控变量在这种情况下两者相比市场份额更体现了职位绩效的核心内容更适于作为关键绩效指标KPI是对重点经营活动的衡量而不是对所有操作过程的反映每个职位的工作内容都涉及不同的方面高层管理人员的工作任务更复杂但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量KPI是组织上下认同的KPI不是由上级强行确定下发的也不是由本职职位自行制定的它的制定过程由上级与员工共同参与完成是双方所达成的一致意见的体现它不是以上压下的工具而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识

4作用用途

1根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

2监测与业绩目标有关的运作过程

3及时发现潜在的问题发现需要改进的领域并反馈给相应部门/个人

4KPI输出是绩效评价的基础和依据

效果

1把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来

2对于管理者而言阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制可引导正确的目标发展

3集中测量公司所需要的行为

4定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估

5要点

建立KPI指标的要点在于流程性计划性和系统性首先明确企业的战略目标并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点也就是企业价值评估的重点然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)即企业级KPI接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI并对相应部门的KPI进行分解确定相关的要素目标分析绩效驱动因数(技术组织人)确定实现目标的工作流程分解出各部门级的KPI以便确定评价指标体系然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据这种对KPI体系的建立和测评过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用指标体系确立之后还需要设定评价标准一般来说指标指的是从哪些方面衡量或评价工作解决评价什么的问题而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平解决被评价者怎样做做多少的问题最后必须对关键绩效指标进行审核比如审核这样的一些问题多个评价者对同一个绩效指标进行评价结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面客观地反映被评价对象的绩效而且易于操作每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标比如跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标而应作为部门主管或更高层主管的考核指标

6特征

关键绩效指标(KPI)是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳一般有如下特征:

(1)具有系统性关键绩效指标(KPI)是一个系统公司部门班组有各自独立的KPI但是必须由公司远景战略整体效益展开而且是层层分解层层关联层层支持

(2)可控与可管理性绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程而非岗位的功能

(3)价值牵引和导向性下道工序是上道工序的客户上道工序是为下道工序服务的内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上

7原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标R代表关联性(Relevant)指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合T代表有时限(Time bound)注重完成绩效指标的特定期限确定关键绩效指标一般遵循下面的过程1建立评价指标体系可按照从宏观到微观的顺序依次建立各级的指标体系首先明确企业的战略目标找出企业的业务重点并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)从而建立企业级KPI接下来各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI然后各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据2设定评价标准一般来说指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平指标解决的是我们需要评价什么 的问题标准解决的是要求被评价者做得怎样完成多少 的问题3审核关键绩效指标对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面客观的反映被评价对象的工作绩效以及是否适合于评价操作

8设计思路鱼骨图分析法

运用鱼骨图分析法建立关键绩效指标体系其主要流程有:

(1)根据职责分工确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的

(2)根据岗位,1%的标准定义成功的关键因素

(3)确定关键绩效指标绩效标准与实际因素的关系

(4)关键绩效指标的分解

工作量化

有些部门工作量化的确有困难就从工作要求时间节点上进行量化如人力资源管理者行政事务人员财务人员其关键绩效指标的量化难度相对大若硬性地从其自身职责上进行量化逻辑上也说不通不对其量化情理上同样也说不过去实际处理可以从考核其工作任务或工作要求来界定可以通过时间来界定从实质上讲被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标

PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实其主要流程有:

(1) 关键绩效指标由专业人员设计

(2) 设计稿上报公司领导班子审议

(3) 根据公司领导班子的意见进行修订

(4) 将修订稿交各职能部门讨论

(5) 将讨论意见集中再修订

(6) 上报批准下发其中(1)一(5)项实际工作中会有几个来回

支持环境

有了关键绩效考核指标体系也不能保证这些指标就能运用于绩效考核达到预期的效果要想真正达到效果还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境建立这种支持环境同样是关键绩效指标设计时必须考虑的(1) 以绩效为导向的企业文化的支持建立绩效导向的组织氛围通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化(2) 各级主管人员肩负着绩效管理任务分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任专业人员只是起技术支撑作用(3) 重视绩效沟通制度建设在关键绩效指标的分解与制定过程中关键绩效指标建立与落实是一个自上而下至下而上的制度化过程没有良好的沟通制度作保证关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性(4) 绩效考核结果与价值分配挂钩实践表明两者挂钩的程度紧密以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用

9目标制定

从组织结构的角度来看KPI系统是一个纵向的指标体系先确定公司层面关注的KPI再确定部门乃至个人要承担的KPI由于KPI体系是经过层层分解这样就在指标体系上把战略落到人了而要把战略具体落实需要显性化要对每个层面的KPI进行赋值形成一个相对应的纵向的目标体系所以在落实战略时有两条线一条是指标体系是工具另一条是目标体系利用指标工具得到当然目标体系本身还是一个沟通与传递的体系即使使用KPI体系这一工具具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通下级管理者必须参与更高一级目标的制定由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置也能够让上级管理者更明确对其部门的要求从而保证制定出适当有效的子目标这样通过层层制定出相应的目标形成一条不发生偏失的目标线保障战略有效传递和落实到具体的操作层面具体到绩效管理的实施上各部门承担的KPI是由战略决定的但具体到某个年度时并不需要对其所有承担的KPI进行赋值制定目标因为战略目标是相对长期的而具体到年度时一定会有所偏重要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍具体的年度目标的制定是在全面分析企业内外环境状况的基础上根据年度战略构想对本年度确定的KPI进行赋值从而得到的在这其中KPI只是一个工具体系而制定目标的关键还在于人与人的沟通和理解需要管理者和自己的上级同级下级外部客户供应商进行 360°全方位的沟通管理在制定目标落实战略的时候就是一个沟通落实的过程所谓战略的落实正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的

10设计误区

当进行KPI系统设计时设计者被遵循SMART原则一般来讲KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的但是在实际设计应用的时候却往往陷入以下误区1对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标不能笼统但是不少设计者理解成指标不能笼统的话就应尽量细化然而过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素比如天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标办公用品发放态度相关人员对这一指标的解释是为了取得员工的理解以便操作对每个员工的工作都设定了指标并对每个指标都进行了细化力求达到具体可行而实际上这个办公用品发放态度指标尽管可以用来衡量文员的工作效果但它对企业的价值创造并非是关键 的因此将该指标纳入KPI系统是不合适的2对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系然而可度量并不是单纯指可量化可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标但是在KPI系统实际设计中一些设计者却过分追求量化尽力使所有的指标都可以量化诚然量化的指标更便于考核和对比但过分追求指标的量化程度往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外比如销售部门的绝大多数指标是可以量化的因此应尽量采用量化指标而人力资源部门的某些工作是很难量化的这时候如果仍旧强调指标的可量化性则会导致一些部门的KPI指标数量不足不能反映其工作中的关键业绩3对可实现原则理解偏差带来的指标中庸问题可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现要避免设立过高或过低的目标由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成这样指标就形同虚设没有任何意义而过低的目标设置又起不到激励作用因此KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化往往都趋于中庸通常爱选择均值作为指标但是并非所有中庸的目标都是合适的指标的选择需要与行业的成长性企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑比如厦门某软件公司是一个成长型企业2003年的销售收入是800万元在制定2004年KPI 体系时对于销售收入这一指标的确定最初是定在1980万元咨询公司介入KPI体系设计后指出这一目标定得太高很难实现会丧失激励作用而后该企业又通过市场调查重新估算了2004年的销售收入认为应在900万元至1300万元之间并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标咨询公司在综合各方面因素尤其是分析了公司的成长性后提出1100万元这个看似中庸的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入但与通过积极努力可以实现的1300万元相比激励仍显不足咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标该指标是在企业现有实力下员工们经过努力而且是巨大的努力可以实现的因此对于可实现这一原则的理解指标不仅要可以实现还必须是经过巨大努力才可以实现的这样考核才可以起到激励作用4对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题现实性原则指的是绩效指标实实在在可以证明和观察由于考核需要费用而企业本身却是利益驱动性的很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标采取了舍弃的做法以便减少考核难度降低考核成本而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则提出指标不可观察和证明实际上很多情况下因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的甚至因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧因此如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素那么可以寻求外部帮助比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择5对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限指标的完成不能遥遥无期企业内部设计KPI系统时有时会出现这种周期过短问题有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训对考核的规律性把握不足对考核认识不够深入他们往往认为为了及时了解员工状况及工作动态考核的周期是越短越好这种认识较为偏颇实践中不同的指标应该有不同的考核周期有些指标是可以短期看到成效的可以每季度考核一次而有些指标是需要长时间才可以看出效果的则可能需要每年考核一次但是在一般情况下KPI指标不推荐每月考核因为这会浪费大量的人力和物力打乱正常的工作计划使考核成为企业的负担长久以往考核制度势必流于形式

11优缺点优点

1目标明确有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解通过KPI指标的整合和控制使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合不至于出现偏差有利地保证了公司战略目标的实现

2提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的

3有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解使公司战略目标成了个人绩效目标员工个人在实现个人绩效目标的同时也是在实现公司总体的战略目标达到两者和谐公司与员工共赢的结局

不足之处

同时KPI也不是十全十美的也有不足之处

主要是以下几点

1KPI指标比较难界定KPI更多是倾向于定量化的指标这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响如果没有运用专业化的工具和手段还真难界定

2KPI会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标而没有考虑人为因素和弹性因素会产生一些考核上的争端和异议

3KPI并不是针对所有岗位都适用