HR精神慰问员工
绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。L公司在缺乏公平而有效的绩效评价的基础上实施绩效薪酬,肯定蕴含着相当大的风险。
针对于薇目前的困境,人力资源部可采用下述一些方式来减少员工抱怨和人心浮动:
1. 跟公司的员工进行沟通,由总裁参与沟通会。总裁可坦诚地把现状告诉员工,说明今年的奖金不如往年的原因,同时告诉大家,明年公司将做出哪些调整。人力资源部在沟通过程中,应发挥协调作用,包括承认HR在绩效薪酬上所做出的一些不足,以及未来一年将做出哪些改善等。
2. 发放精神奖。奖金的额度上降低,但可以在方式上更为人性化一些,更讲究一些创意和关怀,这样,员工既能感受到企业的关怀,也能够理解企业的苦衷。如在年终或春节前夕,把表现突出关键员工家属请到公司,出席公司的表彰大会,或者在其它公开场合,感谢员工家属对优秀员工的工作的`支持,同时,给其亲属小小地表示一下,发点奖金,将会收到非常好的效果,这对于面子思想非常严重的中国人而言,可谓一箭双雕的好策略。
3. 以颁发奖品的方式代替一部分奖金。公司购进一批价格相当的物品,如彩电、冰箱之类,让员工用抽奖的方式来获取。可以活跃员工的工作气氛,不过在采购奖品时一定要注意选择,最好这些产品都是员工必需的,应当避免过于日常化的物品,最好种类应当多一些,员工在抽奖之后可以私下调剂。
4. 奖励旅游。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励,而且目前也已经成为企业年底奖励员工的新选择,特别对那些现金奖励不足的公司尤其如此。L公司可以根据绩效结果,将关键员工、绩效表现突出的员工列为奖励对象,对保持员工也会有意想不到的效果。
之后,于薇有必要反思公司的绩效薪酬制度。年终奖往往都是与绩效薪酬联系在一起的,但从L公司的案例来看,其在绩效薪酬的设计方面却存在不少漏洞。
首先,从L公司的案例来看,公司的目标并没有明确宣传出来,员工不知道公司的目标,也不知道的个人的绩效薪酬跟公司业绩有之间有直接的关系,导致员工最后只认到手的薪酬,而不管公司目标。这是导致冲突的一个重要原因。
其次,绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。如果没有公平合理、准确完善的绩效评价体系,绩效薪酬就会成为无源之水,无本之木。从L公司的案例来看,缺乏有效的绩效管理体系,公司的 “三级指标体系”公司级(总经理)的指标、部门的指标、岗位的指标也不明确。比如,针对关键员工的奖励都是建立在入职之初HR做出的承诺的基础之上的,而不是建立在公司与部门、岗位的业绩指标之上。
第三、绩效薪酬必须获的有效沟通战略的支持。绩效薪酬意味着员工要承担一定的风险,既然如此,企业也应及时为员工提供正确地作出决策所需要的各种信息,同时就绩效进展情况向员工提供经常性的反馈,以帮助员工提高达到既定目标的可能性。从L公司的案例来看,公司平时很少跟员工沟通公司经营状况,员工到年底才突然知道年终奖金减少,失落感肯定很大,大大超出心理预期。如果在平时的绩效沟通之中,就这些问题及时反馈,员工的心理预期会有一个逐步降低的过程,也就不会出现如此大的冲突。
第四,绩效薪酬需要保持一定的动态性。绩效薪酬是围绕企业目标、企业外部的经营环境以及员工的工作内容、工作方式等情况而发生不断的变化,因此过去取的成功的绩效薪酬并不一定到现在依然成功,而经常需要完全重新设计新的绩效薪酬。从L公司的案例来看,公司并没有随着经营环境的变化而调整绩效薪酬计划。
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