以工作岗位为核心的HR
以工作岗位为核心的人力资源管理
工作分析(或者叫职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了工作分析与设计工作,才能据此有效地完成以下具体的现代人力资源管理工作:(1)制定企业人力资源规划;(2)核定人力资源成本,并提出相关的管理决策;(3)让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围;(4)组织招聘、选拔、使用所需要的人员;(5)制定合理的员工培训、发展规划;(6)制定考核标准及方案,科学开展绩效考核工作;(7)设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案;(8)为员工提供科学的职业生涯发展咨询;(9)设计、制定高效运行的企业组织结构;(10)提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。职务描述书是工作分析的结果,作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作,它同各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。
目前,在许多企业人力资源管理实务中,都强调“以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案”。实际上,就是指企业人力资源管理的一切职能,都是以工作分析(岗位分析)为基础的。
工作分析衍生的结果
1.职务描述书
职务描述常与职务规范编写在一起,统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的,是职务分析的最后一个环节。
职务描述书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述,用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以“事”为中心的职务管理,是考核、培训、录用及指导职务工作人员的基本文件,也是职务评价的重要依据。事实上,表达准确的职务规范一旦编写出来,该职务的能级水平层次就客观地固定下来了,职务评价则是对这种客观存在的准确认识。
2.工作岗位设置
工作岗位的设置科学与否,将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中,设置什么岗位、多少岗位,每个岗位上安排多少人、什么素质的人,将直接依赖工作分析的结果。一般来说,工作岗位的设置主要考虑以下几点:
因事设岗原则 设置岗位既要着眼于企业现实,又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位,而不应因人设岗;岗位和人应是设置和配置的关系,而不能颠倒。
规范化原则 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细,应强调创新。
整分合原则 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工,又在分工基础上有效地综合,使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调,以发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则 既考虑到最大限度地节约人力成本,又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间,减少“滤波”效应,提高组织的战斗力和市场竞争力。
人事相宜的原则 根据岗位对人的素质要求,选聘相应的工作人员,并安置到合适的工作岗位上。
3.通过岗位评价确定岗位等级
通过工作分析,提炼评价工作岗位的要素指标,形成岗位评价的工具;通过岗位评价确定工作岗位的价值等级。根据工作岗位的价值,便可以明确求职者的任职实力。根据岗位的价值和员工的任职实力的匹配,我们就可以在人力资源管理实践中,根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。
4.工作再设计
利用工作分析提供的信息,对一个新建组织而言,要设计工作流程、工作方法、工作所需的`工具及原材料、零部件、工作环境条件等。而对一个已经在运行的组织而言,则可以根据组织发展需要,重新设计组织结构,重新界定工作,改进工作方法,改善设备,提高员工的参与程度,从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计,后者则是工作再设计。工作再设计不仅要根据组织需要,并且要兼顾个人需要,重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系,并认定工作规范。
5.定员定编
根据工作分析,确定工作任务、人员要求、工作规范等,这只是工作分析第一层次的目标。随后的任务是,如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等,有效地将人员配置到相关的工作岗位上。在这里有一个定编定员的问题。定编定员主要是为以下工作提供科学依据:(1)编制企业人力资源计划和调配人力资源;(2)充分挖掘人力资源潜力,节约使用人力资源;(3)不断改善劳动组织提高劳动生产率。为此,定编定员必须做到:(1)以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心;(2)以精简、高效、协调为目标;(3)同新的劳动分工和协作关系相适应;(4)合理安排各类人员的比例关系。
根据以上的分析,如果仅仅简单地认为工作分析是现代人力资源管理的基础,是不全面的、不科学的。网络时代的中国企业,应该说,工作分析及其衍生结果都是现代人力资源管理的基础、前提,在相当一段时期内,其作用不仅不会削弱、淡化,为了“程式化和人性化”人力资源管理策略的融合,反而需要一定的强化。
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